Бюджетирование/Управление затратами на предприятии

Материал из Викиучебника — открытых книг для открытого мира
Перейти к навигации Перейти к поиску
Лекция 1. Управление затратами
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
R1-tram.jpg

Начало работы[править]

Управление затратами[править]

Управление затратами — процесс формирования затрат по их видам, местам возникновения и носителям при постоянном контроле и стимулировании их уменьшения[1]; выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии; динамический процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия[2].

Субъектами «Управления затратами» являются руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений. Объектами — затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию продукции, работ или услуг[2]. Предметом «Управления затратами» являются затраты предприятия во всем их многообразии[1]. Целями «Управления затратами» является нахождение величины затрат, необходимого для достижения определенного результата наиболее экономичным способом[2]: минимизация затрат; поддержание себестоимости на нормативном уровне; снижение себестоимости.

Задачи «Управления затратами»[1]: повышение экономических результатов деятельности предприятия; определение затрат по основным этапам экономического жизненного цикла продукта, функциям управления на предприятии; расчет затрат по операционным и географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия; расчет необходимых затрат на единицу продукции, работ или услуг; подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений; определение технических способов и средств отслеживания, измерения и контроля затрат; выявление резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия; выбор способов нормирования затрат; выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Функции «Управления затратами»[1]: планирование; организация; регулирование; контроль; учёт; анализ. Принципы «Управления затратами»[1]: системный подход к управлению затратами; единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами; управление затратами на всех стадиях экономического жизненного цикла изделия — от создания до утилизации; сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг); недопущение излишних затрат; внедрение эффективных методов снижения затрат; совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат; повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Цикл управления[править]

Управление затратами — деятельность при краткосрочном и долгосрочном планировании и контроле затрат, которая входит в общую стратегию предприятия и состоит из следующих этапов[3]:

1. Разработка (принятие) решений

1.1. Прогнозирование
1.2. Планирование

2. Реализация решения

2.1. Организация
2.2. Координация и регулирование
2.3. Активизация и стимулирование

3. Контроль (мониторинг)

3.1. Учёт
3.2. Анализ
1. Разработка решений

Прогнозирование — разработка прогноза; исследование конкретных перспектив дальнейшего развития какого-либо процесса.

Планирование — один из элементов управления, включающий в себя выбор цели предприятия и средств для её достижения[2]; прогнозирование результатов при реализации различных альтернативных путей достижения целей предприятия и выбор оптимального варианта[3].

Планирование затрат — это определение целей предприятия и его подразделений в форме постановки производственных задач эффективного использования ресурсов и выбора средств для их выполнения; выявление состава затрат и их количественная оценка[2].

2. Реализация решений

При управлении затратами сталкиваемся со следующими проблемами реализации решений и учёта затрат[2]:

  • динамизм — постоянное изменения цен, номенклатуры, норм;
  • многообразие — видов затрат, степени влияния затрат на результат, оценок воздействия на сами затраты, возможности отнесения по центрам затрат;
  • трудности учёта, измерения и оценок — точных методов измерения и учёта затрат нет;
  • сложность и противоречивость влияния затрат на результат — снижение затрат приводит к снижению качества.
3. Контроль затрат

При управлении затратами ставятся следующие задачи контроля (мониторинга) затрат на производство[1]:

  1. Своевременный, полный и достоверный учёт фактических затрат на производство и реализации продукции, а также непроизводительных расходов и потерь, допускаемых на предприятии.
  2. Контроль за эффективным использованием сырья, полуфабрикатов, материалов, топлива, энергии, фонда оплаты труда, за соблюдением смет расходов на обслуживание и управление производством.
  3. Учёт результатов деятельности подразделений предприятия по снижению себестоимости продукции.
  4. Выявление резервов снижения себестоимости продукции.

Учёт[править]

Учёт затрат[править]

Английский профессор Колин Друри определяет учёт затрат как калькуляцию или учёт издержек при оценивании себестоимости товарно-материальных запасов для измерения прибыли и для отчётов внешним структурам[2].

Американский профессор Чарльз Хорнгрен даёт определение, что учёт затрат — это сбор, измерение и группировка финансовой и нефинансовой информации, касающейся затрат на приобретение и использование ресурсов в организации, то есть данные для управленческого и финансового учёта, являясь составной частью финансового и управленческого учета в части сбора и анализа данных о затратах предприятия. А управленческий учёт, в свою очередь, — это система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой принимаются решения внутри компании. Финансовый учёт — это измерение, отражение на счетах хозяйственных операция и формирование отчётности для внешний пользователей на основе МСФО[3].

Управленческий учёт[править]

Управленческий учёт — это предоставление информации для менеджеров при принятии решений, планирования, контроля и оценивания показателей функционирования[2].

По определению Институт управленческих бухгалтеров управленческий учёт — добавляющий ценность процесс непрерывного совершенствования планирования, проектирования, оценки и функционирования систем финансовой и нефинансовой информации, который направляет действия менеджмента, мотивирует поведение, поддерживает и создаёт культурные ценности, необходимые для достижения стратегических, тактических и оперативных целей организации[4].

Управленческий учёт создаёт экономические показатели для оценки экономических результатов функционирования структур бизнеса и функциональных подразделений, является основным источником информации для принятия решений, улучшений и контроля. Менеджеры оценивают исполнение, результаты деятельности. Информация управленческого учёта — финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах на предприятии, качестве, показатели продолжительности процесса, субъективные оценки (удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников, эксплуатационные качества нового продукта)[4].

В рамках Управленческого учёта используется своя Классификация затрат.

Финансовый учёт[править]

В рамках Финансового учёта, процесса подготовки и предоставления обобщённых финансовых показателей в финансовых отчётах о результатах деятельности для внешних пользователей (акционеров, кредиторов, налоговых органов, поставщиков) и регламентированного различными стандартами[4], затраты предприятия дают обобщённо, но иногда и расшифровываются.

Управленческий учёт — процесс непрерывного совершенствования планирования детализированных финансовых, операционных и натуральных показателей на основе субъективных оценок и суждений для принятия решений внутренними пользователями (сотрудниками, руководством)[4].

Международный финансовый учёт[править]

Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО; IFRS англ. International Financial Reporting Standards) — набор документов (стандартов и интерпретаций), регламентирующих правила составления финансовой отчётности, необходимой внешним пользователям для принятия ими экономических решений в отношении предприятия. Цель финансовой отчётности: предоставление финансовой информации об отчитывающей компании для принятия решений о предоставлении компании ресурсов (о финансовом положении — об экономических ресурсах и требованиях к отчитывающейся компании, о результатах деятельности — влиянии операций и прочих событий на изменение экономических ресурсов и требований к компании). Согласно Концептуальным основам финансовой отчётности в документе определяются основные требования к качеству финансовой отчётности.

Одним из элементов финансовой отчётности (а это финансовые результаты операций и других событий, объединённые в широкие категории в соответствии с их экономическими характеристиками) являются расходы. Расходы — это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов или увеличения обязательств, ведущих к уменьшению капитала, не связанных с его распределением между участниками акционерного капитала[5].

Критерием признания расходов являются условия, при которых элемент финансовой отчётности признаётся и может быть включен в финансовую отчётность:

  • объект подходит под определение элемента финансовой отчётности;
  • если существует вероятность того, что любая экономическая выгода, ассоциируемая с ним, будет получена или утрачена компанией;
  • объект имеет стоимость или оценку, которая может быть надёжно измерена[6].
Методы оценки затрат

Концептуальные основы указывают на возможность использования четырёх «методов оценки»[6]:

  • по исторической стоимости — сумма, уплаченная в момент приобретения активов или полученная в обмен на обязательство;
  • по текущей стоимости— сумма, которую нужно уплатить для приобретения такого же или аналогичного актива;
  • по стоимости реализации — сумма, которая можно получить от реализации такого же или аналогичного актива в настоящий момент;
  • по приведенной стоимости — сумма будущих денежных потоков, связанных с активом или обязательством, скорректированная на коэффициент дисконтирования.

Бухгалтерский учёт и налоговый учёт[править]

Бухгалтерский учёт — упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении о состоянии имущества, обязательствах и капитале организации и их изменениях путём сплошного, непрерывного и документального отражения всех хозяйственных операций.

Налоговый учёт — система обобщения информации для определения налоговой базы по налогу на основе данных первичных документов, сгруппированных в соответствии с порядком, предусмотренным налоговым законодательством.

Различия бухгалтерского и налогового учета[1]:

  1. Бухгалтерские расходы, не уменьшающие налогооблагаемую базу.
  2. Бухгалтерские расходы, уменьшающие налогооблагаемую базу.

В связи с различием в бухгалтерском и налоговом учете возникают постоянные и временные различия, в результате которых сумма прибыли, определенная по правилам бухгалтерского учета, отличается от прибыли, определенной по правилам налогообложения. В бухгалтерском учёте появляются отложенные налоговые активы и отложенные налоговые обязательства[1].

Классификация расходов в бухгалтерском учёте[1]
  1. расходы по обычным видам деятельности (расходы по изготовлению и реализации продукции, приобретению и продажи товаров, выполнению работ и оказанию услуг; рентные платежи (если это является предметом деятельности организации); расходы от участия в уставном капитале других хозяйствующих субъектов; расходы по возмещению стоимости основных средств и нематериальных активов (амортизационные отчисления);
  2. прочие расходы (рентные платежи (если данные операции не являются предметом деятельности организации); платежи от участия в уставных капиталах других организаций (если данные операции не являются предметом деятельности организации); расходы от продажи, выбытия имущества; штрафы, пени, неустойки; возмещение убытков; убытки прошлых лет, признанные в отчетном году; суммы списанной дебиторской задолженности и других долгов, нереальных для взыскания; курсовые разницы; суммы уценки активов).
Классификация расходов в налоговом учёте[1]
  1. прямые расходы (реализационные расходы) (расходы по изготовлению, хранению и доставке товаров, выполнению работ, оказанию услуг, приобретению и реализации товаров (работ, услуг, имущественных прав); расходы на содержание и эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживание основных средств и иного имущества; расходы на освоение природных ресурсов; расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки; расходы на обязательное и добровольное страхование; прочие расходы, связанные с производством и реализацией);
  2. косвенные расходы (внереализационные расходы) (любые обоснованные расходы, иные, чем прямо перечисленные, которые не связаны непосредственно с производством и реализацией).

Учёт в экономической теории[править]

В рамках «Управленческой экономики» — дисциплины, изучающей применение экономических концепций, теорий, инструментов и методологий для решения практических задач в бизнесе, сочетание экономической теории и теории управления, рассматриваются затраты факторов производства. Дисциплина, которая помогает менеджеру в принятии решений и выступает в качестве связующего звена между практикой и теорией, иногда называется «Экономика бизнеса», и это отрасль экономики, которая применяет микроэкономический анализ к методам принятия решений в бизнесе или других единицах управления. Она соединяет экономическую теорию и экономику на практике и в значительной степени опирается на количественные методы, такие как регрессионный анализ, корреляция и исчисления, позволяющая оптимизировать бизнес-решения с учетом целей фирмы и ограничений, налагаемых дефицитом, например, путем использования операционных исследований, математического программирования, теории игр для стратегических решений и других вычислительных методов.

Факторы производства

Итак, в рамках экономической теории традиционно выделяют следующие факторы производства (экономические ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг):

  • Земля — это естественные (природные) ресурсы, используемые в хозяйстве предприятием.
  • Труд (трудовые ресурсы) — деятельность человека, создающая цепочку ценностей в выпускаемом продукте предприятия.
  • Капитал (финансовые ресурсы) — совокупность имущества, используемого предприятием.
  • Предпринимательские способности (организаторские способности, хозяйствование) — это фактор, связывающий воедино все факторы производства, ресурсы предприятия; деятельность владельцев предприятий, менеджеров предприятия, не являющиеся их собственниками, но организующий бизнес, руководители проектов.
  • Информация (информационные ресурсы) — ресурс, используемый предприятием. Информация, овеществляясь во всех компонентах системы производительных сил общества, выступает составным элементом всех моментов процесса труда. Носителями этого ресурса выступают квалифицированные кадры в форме доплат и сторонние организации в форме услуг.
Затраты факторов производства

Факторы производства могут быть собственные или арендованные, но эти экономические ресурсы приносят своим владельцам особый (факторный) доход, а их потребителям расход:

Многие экономические модели строятся на основании данных факторов производства и их затрат. Именно эта классификация затрат может ответить нам на ряд вопросов: почему предприятие платит одним сотрудникам больше, а другим — меньше. Что должно получить предприятие от понесённых затрат, а главное получает ли оно за что платит.

Стратегическое управление затратами[править]

С середины 1950-х годов управленческий учет сменил учет затрат в качестве основной системы финансового анализа при принятии решений за счет использования анализа решений. С конца 1990-х годов набирает популярность стратегический подход к анализу затрат в управленческом учете — стратегическое управление затратами (strategic cost management) — это анализ издержек, при котором данные о затратах используются для разработки единой стратегии, направленной на достижение устойчивого конкурентного преимущества предприятия[7].

Стратегическое управление затратами объединяет[7]:

  • анализ цепочки ценностей;
  • анализ стратегического позиционирования;
  • анализ затратообразующих факторов.

Анализ цепочки ценности[править]

Цепочка ценности по К. Друри[8]
Цепочка создания стоимости по М. Портеру[9]

Цепочка ценности (цепочка создания ценности) — это набор видов деятельности предприятия, при которых поэтапно создаётся ценность продукта, начиная от поставки сырья и материалов до конечного продукта (услуги), поставляемого потребителю[1]; каждое звено цепочки должно вносить больший вклад в конечную стоимость продукта, чем понесённые затраты. Само предприятие — это последовательность видов деятельности по созданию продукта[4]. См. рис. «Цепочка создания ценности по английскому профессору Колину Друри».

Анализ цепочки ценности — подход управления затрат процесса, при котором происходит поэтапное повышение степени удовлетворенности потребителей с позиции потребителя, а не производителя[8], то есть ценность — это оценка потребителем способности продукта в целом удовлетворять его нужды. Таким образом, предприятие создаёт ту ценность, за которую платит потребитель, и эта сумма должна превосходить величину затрат по созданию продукта[4].

Цепочка ценности — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности предприятия с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена американским профессором Майклом Портером для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности предприятия. Цепочка ценности разделяет деятельность предприятия на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации. Конкурентное преимущество предприятия возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов. Ценность определяется маржой (разницы между выручкой и потраченных издержек).

Предприятие разрабатывает стратегию на уровне бизнеса, где выбирает (идентифицирует) своих целевых клиентов и подход, с помощью которого будет удовлетворять потребности своих целевых клиентов. Предприятие обещает, убеждает клиентов в том, что продукция в целом удовлетворит их нужды, является ценностью для них. Предприятие кратко и понятно выражает конкурентную ценность, которую оно будет предоставлять своим целевым клиентам[4].

Предприятие использует пять основных видов деятельности по первоначальной идеи М. Портера[9]:

  • входящая (внутренняя) логистика — приём и хранение материальных ресурсов, погрузочно-разгрузочные работы, складирование, контроль за товарными запасами, учёт и организация расписания поставок, выплаты поставщикам;
  • операции (производственный процесс) — превращение исходных материалов в конечный продукт, работа технического оборудования, упаковка, сборка, ремонт оборудования, тестирование, работа заводов;
  • исходящая (внешняя) логистика — сбор, хранение и доставка продукции покупателям, погрузочно-разгрузочные работы, транспортные услуги, обработка заказов, контроль над выполнением заказов;
  • маркетинг и продажи — реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, квотирование, выбор и отношения с каналами реализации, ценовая политика;
  • сервис (обслуживание) — установка, ремонт, обучение использованию продукта, поставка запчастей и настройка продукта к нуждам конкретного покупателя.

Вспомогательные виды деятельности, которые обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, но не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами, не увеличивают ценность продукта, а значит расходы на них должны быть проанализированы и минимизированы[9]:

  • услуги материально-технического снабжения;
  • исследования и разработки (модернизация технологического процесса);
  • управление персоналом;
  • администрирование (содержание инфраструктуры предприятия).

Американский профессор Аткинсон считает, что основные виды деятельности по созданию продукта, которые и формируют затраты, должны быть описаны и оценены в результате анализа создания ценности для клиента[4]:

  • организация работы с клиентами (что хочет клиент);
  • инновация (какие продукты хочет клиент и какие продукты необходимо разрабатывать);
  • операционная деятельность (как производить и поставлять по желанию клиента);
  • сервис (послепродажное обслуживание с учетом пожеланий клиента).

Целевые клиенты предприятия определяют требования к цепочке создания ценности[4]:

  • качество продукта (степень соответствия эксплуатационных характеристик продукта тем его параметрам, которые были заявлены клиентам);
  • сервисный потенциал (все полезные свойства продукта (осязаемые и эксплуатационные, вкус, функциональные возможности), которые ценит потребитель; ценность, получаемая от использования продукта);
  • стоимость (цена для покупателя, эффективность затрат на производство продукта, то есть минимальное количество ресурсов для достижения поставленных задач).

Стратегическое управление затратами определяет какие потребности клиентов создают спрос на эти виды деятельности предприятия и порождают затраты. Улучшение соответствия затрат деятельности заданному уровню рассматривает необходимость, эффективность и результативность существующих видов деятельности на протяжении полного жизненного цикла продукта. Руководствуясь оптимизацией затрат деятельности, на предприятие изучаются текущие виды деятельности и разрабатываются планы их сокращения. Деятельность, не добавляющая ценность продукту, которая представляет возможность снижения расходов без снижения потенциальных выгод продукта с точки зрения потребителя (хранение материалов, проверка качества, перемещение незавершенных полуфабрикатов) должна быть исключена[4].

Калькуляция затрат полного цикла

В рамках стратегического управления затратами рассматривается полная цепочка ценности от исходного сырья до готового продукта у конечного потребителя. Любое предприятие рассматриваться как звено этой цепи, хотя цепочка создания ценности конкретного предприятия может включать и полную цепь. Для более эффективного управления затратами требуется формировать калькуляцию затрат всей цепочки, включая создания ценностей нескольких предприятий — от поставщиков поставщика до конечных потребителей наших клиентов.

Управленческий учет рассматривает лишь стадии добавления стоимости по каждому виду деятельность, начиная от закупки у поставщиков до реализации заказчикам. В рамках управленческого учёта мы видим как растёт себестоимость нашей продукции, но мы не можем оценить полезность и эффективность данных затрат. А стратегическое управление затратами включает стадии добавления ценности у поставщика и заканчивает стадиями у покупателя.

Калькуляция затрат полного жизненного цикла

Стратегическое управление затратами формирует расчёт затрат полного срока службы. Так как конечный потребитель оценивает сколько он заплатил за продукт и сколько он будет нести ещё затраты в период срока службы продукта, то и производителю приходиться оценивать свои общие затраты за весь срок службы продукта.

Продукты, продвигаясь вдоль цепочки ценности аккумулируют затраты. А процесс аккумуляции вдоль цепочки ценности всех затрат называется калькуляция затрат полного жизненного цикла (TLCC)[4].

Напоминаем, что стадии жизненного цикла продукта включают в себя следующие циклы[4]:

  • цикл исследований, разработки и проектирования (RD&E) (стадия исследования рынка, стадия проектирования продукта, стадия разработки продукта);
  • производственный цикл;
  • цикл послепродажного обслуживания, вывода с рынка и утилизации (стадия быстрого роста от первой продажи до пика продаж, стадия перехода от пика продаж до пика цикла обслуживания, стадия зрелости от пика в цикле обслуживания до последней продажи).

Анализ стратегического позиционирования[править]

В рамках анализа стратегического позиционирования предприятие использует диаграмму Портера по выбору своей стратегии в зависимости от своей позиции на рынке.

Таблица 1. Диаграмма Портера «Стратегия конкурентного преимущества».

Позиция по дифференциации Позиция по затратам (Отстающая) Позиция по затратам (Превосходящая)
Превосходящая Лидерство на основе дифференциации Лидерство на основе дифференциации и затрат
Отстающая Застрявшие Лидерство на основе затрат

Предприятие может выбрать стратегию лидерство по затратам (удержание уровня низких затрат) либо стратегию лидерство по дифференциации (создание собственной торговой марки на продукт). В первом случае стратегия обычно влечёт к снижению цен на рынке, а во втором вложения значительных средств в рекламу. Эти два подхода требуют в значительной степени различные управленческие подходы и различные перспективы анализа затрат.

Предприятие, которое осуществляет стратегию лидерства в затратах, будет иметь: повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат, высокий вес выполнения нормативных затрат при оценке показателей работы, высокое значение выполнения бюджета, выполнение гибкого бюджета при управлении издержками производства, ориентация на себестоимость продукции при ценообразовании (затратный метод), проведение анализа цен конкурентов, незначительная доля анализа издержек сбыта.

Стратегия лидерство в затратах может быть достигнуто за счёт экономии на масштабах производства, в следствии кривой опыта и жесткого контроля затрат[10]:

  • сокращение затрат на уровне поставщиков (ведение переговоров о снижении цен; совместная разработка дизайна и подбор материалов для снижение цены или увеличения ценности; переход на товары-заменители, снижение запасов на складе за счёт поставок точно-в-срок; интеграция с поставщиками с целью контроля над ресурсами);
  • сокращение затрат на уровне дистрибьютеров (ведение переговоров с снижении надбавок для покупателя; установить оптимальную формовку и упаковку; распространение через Internet-площадки; интегрировать с дистрибьютерами с целью контроля канала сбыта);
  • сокращение затрат в собственном производстве (внедрение лучших практик и стандартов; исключать посредники; использовать дешевые ресурсы в различных географических районах; выявить возможности аутсорсинга; модернизировать технологический процесс; упростить конструкцию и унифицировать комплектующие с целью удешевления).

Предприятие, которое следует стратегии дифференциации продукции, будет иметь: не столь тщательно спланированные издержки производства, низкий вес выполнения нормативных затрат при оценке показателей работы, низкое значения выполнения бюджета, ориентация на рыночные цену при ценообразовании, критично важный анализ издержек сбыта[7].

Впервые сформулированный Саймоном в 1954 году смысл управленческого учета: «ведение учёта», «разрешение проблем» и «привлечение внимания». Где отклонения от нормативных затрат являются основным инструментом для привлечения внимания, а анализ рентабельности (маржинальный анализ) — это ключевой инструмент при разрешении проблем. Управленческий учет может быть адаптирован к реальным деловым потребностям конкретного предприятия, если эти потребности четко сформулированы. Управленческий учёт на предприятие должен отражать основную стратегическую линию предприятия[7].

Предприятия создают и поддерживают преимущества за счёт того, как оно управляет цепочкой ценности в сопоставлении с цепочками ценностями её конкурентов. Анализ цепочки ценностей определяет, где в этой цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость[7]. Вот для чего мы позиционируемся.

Анализ затратообразующих факторов[править]

Себестоимость определяется (управляется) по, так называемому, "перечню Риле" (Riley, 1987) — списку затратообразующих факторов, состоящих из двух категорий[7]:

I. «Структурные факторы», при которых предприятия осуществляют свой оптимальный выбор по объёмам:

  • масштаба производства — объём инвестиций, который будет осуществлён в производство, в исследования и разработки, в маркетинг, чтобы произвести этот продукт (чтобы не было недопроизводство и перепроизводство);
  • диапазона — степень вертикальной интеграции, проработанности цепочки поставок (соответственно горизонтальная интеграция больше связана с эффектом масштаба);
  • опыта — уровень квалификаций сотрудников, сколько раз в прошлом предприятие уже делало то, что оно собирается делать (чтобы не было дефицита и профицита квалифицированных сотрудников);
  • технологий — уровень производственных технологий, которые собираются использовать на каждой стадии производства и реализации;
  • сложности (комплексности) — широта и глубина номенклатуры изделий или услуг, которую собираются предложить заказчикам.

II. «Функциональные факторы», при которых предприятия успешно функционируют:

  • уровень вовлечённости персонала — принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию;
  • комплексное управление качеством (TQM) — уровень достижений, связанных с качеством продукции и производственных процессов;
  • уровень загрузки производственных мощностей — выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик оборудований;
  • эффективность планировки — насколько эффективна, по сравнению с текущими нормами, планировка производственных участков;
  • конфигурация продукции — эффективность данного проекта или расчета;
  • использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат.

Каждая функция по созданию ценности имеет уникальный набор затратообразующих факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. То есть каждый вид экономической деятельности имеет уникальные источники конкурентного преимущества, а значит предприятия столкнутся на каждой стадии создания ценности с конкурентами. Некоторые предприятия охватят всю цепочку ценности, другие будут специализироваться на одной стадии. Цепочка ценностей предприятия включает цепочки ценностей поставщиков и покупателей. Предприятие может успешно конкурировать после анализа данной цепочки[7].

Метод стратегического анализа издержек используется для сравнения затрат с конкурентами и определения конкурентной позиции предприятия по издержкам. Задача метода — выявить виды деятельности предприятия, издержки в которых выше или ниже, чем у конкурентов (или среднеотраслевых показателей) методом поэтапного сравнения издержек с конкурентами, выявляя таким образом преимущества или проигрыш перед конкурентами[10]. Недостаточно определить то, что наши затраты больше или меньше конкурентов, необходимо сравнить ценности продукта, которые формируются этими затратами. Необходимо учитывать не только издержки предприятия, но и издержки поставщиков (которые формируют качество исходного материала, и возможность дифференциации продукта) и затраты дистрибьютеров (чьи надбавки могут быть не оценены покупателями).

Построение цепочки ценностей[править]

Цепочка создания стоимости поковок на ПАО ОМЗ

На практике часто требуется продемонстрировать этапы построения и применения цепочки ценностей[7]:

  • Этап 1. Определение цепочки ценности:
  • определяем цепочку ценностей лишь по одной отрасли одного продукта из большого дерева поставок (матричного потока) сырья и материалов, а также большего количества номенклатуры реализованной продукции;
  • определяем суммы затрат, доходов и активов для видов деятельности, создающих ценность;
  • определяем виды деятельности, которые выделяем так, если они имеют существенный процент в издержках производства, поведение затрат данного вида деятельности отличается от других, виды деятельности осуществляются и другими конкурентами, имеют потенциал для создания дифференциации продукта.
  • Этап 2. Определение затратообразующих факторов:
  • определяем сами затраты и суммы затрат, регулирующих каждый вид экономической деятельности;
  • Этап 3. Создание конкурентного преимущества:
  • формируем цепь добавленной стоимости продукта, определяем стоимость наших полуфабрикатов по видам деятельности;
  • определяем стоимость полуфабрикатов у конкурентов или иных поставщиков аналогичной продукции;
  • проводим маржинальный анализ эффективности наших видов деятельности (переделов), фиксируем наши преимущества или провалы;
  • в зависимости от стратегии проводим мероприятия по управлению затратами (лучше управляем факторами затрат, чем может конкурент, или реконфигурируем цепочку ценностей).

Среди трудностей расчета и построения цепочки ценности выделяются следующие проблемы[7]:

  • расчёт дохода от промежуточных полуфабрикатов;
  • определение главных факторов изменения затрат;
  • выявление связей различных видов деятельности;
  • расчёт долей прибыли поставщиков и потребителей;
  • анализ структуры затрат конкурентов из-за ограниченности доступа к таким данным.

Однако, по мнению Джона Шанка и Виджей Говиндараджана, любое предприятие может оценить свою цепочку ценностей. Это помогает менеджерам предприятия ответить на вопросы: каким образом их деятельность добавляет ценность к цепочкам ценности потребителей, которые и потребляют их продукцию (услуги); и как структура цен предприятия соотносится со структурой цен конкурентов[7].

С помощью анализа цепочки создания ценности решается вопрос о собственном производстве или аутсорсинге.

Продолжение темы[править]

Вопросы по теме[править]

  1. Понятие и содержание управления затратами на предприятии.
  2. Процесс управления затратами: цикл управления, задачи контроля и проблемы учёта затрат.
  3. Бухгалтерский и налоговый учёт затрат.
  4. Характеристики отчётности: элементы финансовой отчетности, их признание, критерии признания. Методы оценки.
  5. Анализ цепочки ценности. В чём отличия от анализа добавления стоимости?

Ссылки[править]

Примечания[править]

  1. а б в г д е ё ж з и й Кузьмина М.С. Управление затратами предприятия. — М.: Кнорус, 2015. — С. 11—18. — 310 с. — ISBN 978-5-406-02474-4
  2. а б в г д е ё ж Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов / Под ред. Г. Краюхина. — СПб.: Питер, 2012. — С. 11—12. — 592 с. — ISBN 978-5-459-01021-3
  3. а б в Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. — 10-е изд.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 28. — 1008 с. — ISBN 5-94723-174-3
  4. а б в г д е ё ж з и й к Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учёт. — 3-е издание. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — С. 26—27, 76, 81—83, 96, 549. — 874 с. — ISBN 5-8459-0635-0
  5. PwC Учебное пособие АССА ДипИФР. — 2020. — С. 20-30.
  6. а б Минфин РФ Концептуальные основы финансовой отчетности. — С. 24.
  7. а б в г д е ё ж з и Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан Стратегическое управление затратами/ Пер с англ. — СПб.: ЗАО "Бизнес Микро", 1999 — 288 с. — ISBN 5-93594-001-9
  8. а б Друри К. Управленческий и производственный учёт. Вводный курс: учеб. для студентов вузов. — М.: Юнити-Дана, 2016. — С. 16—17. — 735 с. — ISBN 978-5-238-00899-6
  9. а б в Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 67—104. — 715 с. — ISBN 5-9614-0182-0
  10. а б Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа — М.: Издательский дом Вильямс, 2002 — 928с. — С.145—149, 155—156 — ISBN 5-8459-0407-2
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16