Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования

Материал из Викиучебника — открытых книг для открытого мира
Перейти к навигации Перейти к поиску
Лекция 9. Бюджетирование
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
ES2G-050.jpg

Планирование[править]

Прогноз — пассивное предсказание (прогноз инфляции, курса валюты и пр.).

План — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений; устанавливает то, что должно быть сделано.

Бизнес-план — комплексный план развития организации[4].

Смета — документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (сметы затрат на производство, строительных работ и т.п.)[4].

Бюджет — финансовый план в стоимостном выражении, документ, сопоставляющий все понесенные расходы с имеющимися (или возможными) доходами[4].

Планирование и прогнозирование[править]

Планирование — это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели[5]. Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов[6][7].

Цель планирования — достижение целей предприятия. Задачи планирования: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников[8].

Различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано[6].

Стратегическое планирование и долгосрочное прогнозирование

Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличии от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами[5].

Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование имеет следующие признаки: направляет на достижение определенного набора целей; изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов; обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано[5].

Классификация типов планирования[править]

Классификация типов планирования по признакам[7]:

  • по степени обязательности выполнения: директивное (обязательное для исполнения) и индикативное планирование (рекомендующее, направляющее);
  • по горизонту планирования: долгосрочное (более 3 лет), среднесрочное (1-3 летние планы) и краткосрочное планирование (до 1 года);
  • по типу решений: стратегическое (общие), тактическое (операционные) и оперативное планирование (календарное);
  • по объекту: корпоративное планирование (в целом по предприятию), бизнес-планирование (по направлению деятельности-бизнеса, по проектам), планирование деятельности функциональных подразделений (сбыт, маркетинг, финансы), планирование деятельности структурных отделов (цехов, участков), планирование деятельности отдельных сотрудников (рабочих мест);
  • по степени охвата объекта: общее (по предприятию) и частичное планирование (по отделам);
  • по предмету: планирование производства, маркетинга, сбыта, МТС, персонала, финансов, НИОКР и другие;
  • по степени повторяемости: систематическое и единовременное планирование;
  • по степени адаптации: жесткое и гибкое планирование;
  • по степени детализации: агрегированное (общее) и детальное планирование;
  • по временному признаку: последовательное (последующий план после завершения предыдущего), синхронное (планирования сразу на несколько последовательных периодов), скользящее (последующий план после завершения части предыдущего плана) и внеочередное планирование (по мере необходимости);
  • по ориентации идей планирования:
  • реактивное (по прошлому периоду),
  • инактивное (на основе сложившегося тренда),
  • проактивное (с учётом коэффициента увеличения/уменьшения),
  • интерактивное планирование (от желаемого будущего).

Характеристики стратегического плана[править]

Системы стратегического планирования являются инструментами управления, которые служат повседневным руководством, а не просто ежегодным мероприятием. Полезный стратегический план имеет следующие характеристики[5]:

  1. План ориентирован на принятие решений, а не только на набор целей или письменных планов.
  2. План — это оперативный инструмент, а не просто долгосрочный прогноз, является основой для годового бюджета, всех основных программ, краткосрочных мероприятий, оценки эффективности.
  3. План конкурентно ориентирован, направлен на экономические, сохраняемые преимущества.
  4. План является фактологическим и аналитическим, используется объективность и детали, когда это необходимо для решения вопросов.
  5. План избирателен, ориентирован на приоритеты бизнеса и на наиболее важные вопросы.
  6. План является постоянным и динамичным, обеспечивая основу для принятия решений, а не повод для нерешительности.

Методы планирования[править]

Методология планирования — это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей[6].

Принципы планирования[править]

Планирование должно соответствовать следующим принципам[6][7]:

  1. Целенаправленность. Базовыми должны быть цели верхнего уровня.
  2. Целостность и полнота. Все объекты планирования должны иметь общие цели и иметь возможность взаимодействия. Планы структурных подразделений составляют сводный план. В план включаются все значимые факторы.
  3. Гибкость. План должен иметь возможность изменяться за счёт плановых резервов, встроенных компенсирующих механизмов, использования оперативных (изменяющихся) и альтернативных планов.
  4. Актуальность. Информация на входе и выходе должна быть актуальна.
  5. Эффективность. Расходы планирования должны быть не больше выгод от планирования, который зависят от качества принимаемых решений.
  6. Единство координации и интеграции. Планы подразделений должны быть едины и взаимозависимы.
  7. Непрерывность. Процесс планирования должен быть постоянен (новый план возникает после завершения предыдущего или после его частичного завершения).
  8. Точность и детализация. Степень точности должна соответствовать цели, а детализация отчетности должна уменьшаться с ростом уровня руководящего органа, которому предоставляется отчетность.
  9. Участие. Сотрудники должны активно принимать участие в формировании данного отчета.
  10. Необходимость. Сотрудники предприятия ведут себя рационально.
  11. Оптимальность. На каждом этапе выбираются самые оптимальные планы (максимальная прибыль).
  12. Связь уровней управления. Достигается планами сверху-вниз, снизу вверх, делегированием полномочий.
  13. Ранжирование объектов планирования. Инвестируются самые маржинальные проекты, а равные с наибольшим объёмом продаж.
  14. Вариантность. План должен иметь альтернативные планы: оптимистический, пессимистический, консервативный и др.
  15. Социально ориентированность. План обеспечивает необходимые условия труда для сотрудников, экологические, безопасные и эргономичные требования работы.
  16. Стабильность. С целью снижения затрат план должен иметь относительно стабильные показатели.

Бизнес-планирование[править]

Бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[9][10]. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции[11]. Бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия[12]; результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта[6].

Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата[6].

Бизнес-планирование и планирование

Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования[13]:

  1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
  2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
  3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
  4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

Принципы бизнес-планирования[править]

Основные принципы бизнес-планирования[7]:

  1. Организованность. Бизнес-план корректируется, уточняется специалистами-планировщиками динамично и непрерывно.
  2. Соучастие. Руководство предприятия непосредственно участвует в разработке стратегического развития, принимают решения, исключают альтернативны варианты.
  3. Обучение. Самообучение сотрудников с помощью бизнес-моделирования, нахождения эффективных решений.
  4. Системность. Каждый вид деятельности предприятия сочетается друг с другом.
  5. Информационность. Использование программных продуктов и информационных систем для выявление оптимального варианта из множеств.
  6. Перспективность. Прогнозирование наступления будущие событий в комплексе.

Методы бизнес-планирования[править]

Метод — способ или совокупность приемов, имеющих существенное значение и позволяющих успешно решить ту или иную конкретную задачу[7].

На практике используются следующие методы бизнес-планирования[7]:

Методы стратегического и конкурентного анализа:

  • STEEP–анализ (социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), экологический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Political)) анализирует внешнюю среду предприятия: выявляет важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе; оценивает их позитивное и негативное воздействие на предприятие; способствует разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана. Метод позволяет понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействия его тенденций на предприятие; понять взаимосвязи между выявленными тенденциями; соотнести тенденции между собой и выявить разногласия; спрогнозировать будущее направление разногласий; сделать выводы;
  • SWOT-анализ (сильные стороны (S —Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (O — Opportunities), угрозы (T — Threats)) анализирует среды бизнеса предприятия, выявляет её внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешние условия (возможности и угрозы): идентифицирует, анализирует и ранжирует стратегические проблемы и факторы окружающей среды (выявляет возможности/угрозы, сильные/слабые со стороны предприятия); выявляет стратегическое соответствие внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия;
  • отраслевой анализ,
  • анализ стратегических групп,
  • анализ стоимостных цепочек,
  • конкурентный анализ,
  • анализ потребителей.

Методы прогнозирования:

  • по степени свободы процесса прогнозирования от субъективности: субъективные (качественные, интуитивные), объективные (количественные), эвристические (основанные на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следственные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факторов) методы;
  • по объёму аналитической работы.

Метод построения сценариев:

  • Разработка альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Планирование сценариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных методов, основанных на имеющихся фактах. Планирование и анализ сценария — это структурированный метод разработки альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Сценарий представляет собой детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений.

Методы планирования:

  • балансовый метод (построение балансов для сравнения и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них);
  • нормативный метод (на основе заранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность в ресурсах и в их источниках);
  • расчётно–аналитический метод (рассчитываются плановые показатели за счет принятых за базу показатели и индексы их изменения в планируемом периоде);
  • календарный метод (проект всегда имеет установленный срок завершения): графики Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT) (аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ), метод критического пути (CPM) (метод принятия решений, основанный на предположении, что процесс займет максимально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в сетевом графике);
  • экономико-математическое моделирование и динамическое имитационное моделирование (экспериментальный анализ, изучающий последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему определяются удовлетворительные решения для комплексных и приближенных к реальности проблем).

Преимущества бизнес-планирования[править]

Применение бизнес-планирования даёт важные преимущества для предприятия[6]:

  • обеспечение подготовки к использованию мероприятий для введений хозяйственной деятельности (в том числе при возникновении благоприятных возможностей);
  • анализ возможных появлений угроз и возникающих проблем с целью предотвращения или снижения ущерба;
  • рациональное распределение ограниченных ресурсов и их концентрация на ключевых направлениях;
  • улучшение координации действий между подразделениями/сотрудниками предприятия;
  • улучшение функции контроля внутри предприятия;
  • обеспечение информационной базы процесса принятия решений и обмена необходимых данных;
  • стимул для руководителей к реализации своих решений в процессе их работы;
  • повышение профессиональной подготовки руководителей и развития их стратегического мышления и предвидения.
Область применения

Бизнес-план предоставляется собственникам, вышестоящему руководству, кредитным организациям, инвесторам, кредиторам, партнёрам и сотрудникам предприятия в следующих случаях[6]:

  • при создании нового предприятия, при его реорганизации, слиянии, поглощении, смене собственника;
  • при техническом перевооружении производства, создания нового продукта;
  • при привлечении дополнительного оборотного и внеоборотного капитала;
  • при выработке новой стратегии развития предприятия, одобрения её перед вышестоящим исполнительным органом (советом директоров, владельцами);
  • при обосновании выделения необходимых ресурсов для выполнения какого-либо проекта;
  • для расчёта эффективности той или иной бизнес-идеи;
  • при выходе на новые рынки, в том числе на внешний рынок;
  • при обосновании количества рабочих мест на предприятии.

Бизнес-планирование в России[править]

В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан. После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.

В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий»[14], обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов»[15]. В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций»[16][17]. Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.

В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности[18] и другие.

Бюджетирование[править]

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей[4]. Бюджетированиепланирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса[8], процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени[19]. Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации долгосрочного планирования в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование - это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией[20].

Этапы бюджетного цикла[править]

Бюджетный цикл — период времени, который включает в себя девять этапов, объединенных в три основные фазы (фаза планирования, фаза выполнение и фаза завершения).

Бюджетный цикл имеет девять этапов[4]:

  1. постановка целей на бюджетный период высшим руководством (вырабатывается регламент работы бюджетного комитета на предстоящий бюджетный цикл);
  2. сбор информации для разработки проекта бюджета экономическими службами предприятия (утверждаются форматы бюджетной документации, формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов);
  3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета руководителя центров ответственности (обеспечивается координация бюджетных центров);
  4. оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости бюджетным комитетом (рассматривается проект бюджета);
  5. утверждение бюджета руководителем предприятия (необходимые показатели бюджета доводятся до лиц, ответственных за выполнение бюджета);
  6. исполнение бюджета и текущая корректировка бюджета бюджетным комитетом (рассматриваются текущие отчеты об исполнении бюджета и утверждаются необходимые корректировки);
  7. текущий и итоговый анализ отклонений бюджетным комитетом (выявляются ответственные за существенные отклонения и вырабатываются меры по исправлению ситуации);
  8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период высшим руководством и бюджетным комитетом (готовится отчёт о выполнении бюджета для высшего руководства);
  9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов бюджетным комитетом (утверждаются корректировки текущего бюджета и утверждается положение о бюджетах на следующий бюджетный период).

Этапы процесса бюджетирования[править]

Этапы процесса бюджетирования по К. Друри[20]:

  • информирование сотрудников, отвечающих за процесс бюджетирования;
  • определение факторов, ограничивающих выпуск продукции;
  • подготовка бюджета реализации продукции;
  • первоначальная подготовка различных вариантов бюджета компании;
  • обсуждение бюджета компании с вышестоящим руководством;
  • координация и анализ бюджета компании;
  • окончательное утверждение бюджета компании;
  • последующий анализ бюджета компании.

Цели бюджетирования[править]

Цели бюджетирования по К.Друри[20]:

  • планирование ежегодных операций;
  • координация деятельности отделов предприятия и их взаимодействия;
  • информирование, ознакомление с планами сотрудников, ответственных за деятельность центров ответственности предприятия;
  • мотивация персонала на достижение целей предприятия;
  • управление видами деятельности;
  • оценка эффективности менеджеров.

Бюджет — инструмент контроля[править]

Согласно американскому экономисту Расселу Акоффу, контроль — это оценка решений, в том числе решений ничего не делать, после того как они были выполнены. Процесс контроля состоит из четырех этапов[5]:

  1. Прогнозирование результатов принятия решений в виде показателей эффективности.
  2. Сбор информации о фактической производительности.
  3. Сравнение фактической и плановой производительности.
  4. Если решение было признано недостаточным, то корректирующая процедура, которая произвела его, исправляет последствие данного решения.

Так для выражения мнения о достоверности финансовой отчетности аудитор должен изучить и оценить систему внутреннего контроля общества, которая функционирует в рамках внутренней структуры управления. Одним из четырех элементов контроля является планирование и отчетность. Планирование предполагает установление целей и задач для предприятия в целом и центров ответственности. Отчетность предполагает сопоставление фактических результатов с планом. Внутри предприятия анализируются такие результаты и разрабатываются планы действий для исправления любых ситуаций, вызывающих неблагоприятные отклонения от плана. Надлежащее функционирование такой системы внутреннего контроля обеспечивает аудитору уверенность в том, что данные поступили в систему бухгалтерского учета контролируемым образом и что любые операции, которые были существенно неточными или несанкционированными, будут выявлены и исправлены[5].

Виды бюджетов[править]

Классификация бюджетов по различным признакам[4]:

  • по степени обобщения информации (генеральные, операционные, финансовые, частные);
  • по формам составления (основные, операционные, вспомогательные, специальные);
  • по срокам планирования (краткосрочные, долгосрочные);
  • по целевой ориентации (стратегические, тактические);
  • по характеру движения информации (снизу вверх, сверху вниз);
  • по возможности учёта бюджетов прошлых периодов (приростные, с нуля);
  • по реакции на изменения (гибкие, статичные);
  • по степени непрерывности (дискретные, скользящие);
  • по возможности формирования переходящих сумм (постатейные, истекающие).

Генеральный бюджет[править]

Генеральный бюджет (master budget) — бюджет, консолидирующий все подбюджеты в общий план, на основе которого производится управление.

Операционный бюджет[править]

Операционный бюджет — это план доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности в определенный период. Он состоит из целого ряда бюджетов — от бюджета продаж до бюджета затрат отделов, количество которых зависит от иерархической структуры организации.

Финансовый бюджет[править]

Финансовый бюджет — бюджет, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Инвестиционный бюджет[править]

Инвестиционный бюджет — бюджет, в котором отражаются все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия, является частью сводного бюджета.

Состав бюджета

Генеральный (главный) бюджет состоит:

  • Операционный бюджет:
- бюджет продаж (бюджет запасов готовой продукции);
- бюджет производства (бюджет материально-производственных запасов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет прямых трудовых затрат);
- бюджет себестоимости произведенной продукции;
- бюджет себестоимости реализованной продукции;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет административных расходов;
- план прибыли и убытков.
  • Финансовый бюджет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс).

Частный бюджет[править]

Частный бюджет — бюджет, состоящий из статей доходов и затрат и относящийся к определенному подразделению, функции или процессу.

Долгосрочный бюджет[править]

Долгосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого превышает 1 год.

Краткосрочный бюджет[править]

Краткосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого не превышает 12 месяцев.

Бюджет «сверху вниз» и «снизу вверх»[править]

  • Подход «сверху вниз». Центральная плановая служба формирует совместно с руководством стратегический план, который доводится до нижестоящих руководителей различных отделений. Стратегии и задачи каждого отделения формируются на уровне предприятия в целом и затем являются руководством к действию для всех руководителей и сотрудников. Подход характерен для однородного (специализированного, однопродуктового) производства.
  • Подход «снизу вверх». Производственные планы формируются непосредственно в отделениях, а центральная плановая служба лишь сводит данные планы на уровне предприятия. Руководству на местах делегированы полномочия по созданию стратегии, а центральные службы координируют взаимодействия различных отделений. Подход характерен для диверсифицированных предприятий.
  • «Встречное» планирование. Комбинированный подход, при котором представители разных уровней управления согласовывают свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся плановых совещаний, являющихся основой формирования и утверждения плана. Планирование начинается централизованным движением сверху вниз, указываются цели, необходимые для достижения, и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх, предоставляются пути достижения цели.
  • «Искусство стратегического диалога». Новый подход, который декларирует, что в составлении стратегического плана развития предприятия участвуют все сотрудники управления. Процесс бюджетирования проходит в каждой службе. Менеджеры среднего звена и специалисты плановой службы лишь оказывают помощь в разработке динамичных бюджетов. У предприятия возникают несколько равновероятных направлений развития предприятия. На совместном совещании, где присутствуют все сотрудники управления, формируется единый бюджет предприятия.

Гибкий бюджет[править]

Гибкий бюджет — бюджет, который допускает корректировку при разных уровнях активности. В гибком бюджете используются гибкие нормативные показатели. Неконтролируемые факторы (внешние обстоятельства, которые не были известны и не были соответственно запланированы) изменили (увеличили/уменьшили) величины переменных расходов в статьях бюджета, при этом постоянные затраты остались неизменными. После завершения отчётного периода менеджер при наличии искажающего влияния неконтролируемых факторов активности начинает учитывать эти отклонения. Первоначальный бюджет корректируется в части статей переменных затрат до фактического уровня активности (если увеличился/уменьшился объём производства, то увеличились/уменьшились и прямые затраты), таким образом составляется гибкий бюджет, который затем и анализируется[20]. Гибкий бюджет формируется исходя из объема планируемой выручки или планируемых затрат, скорректированных на фактический объём выпуска продукции (или на объём продаж). Гибкий бюджет использует фактический объём выпуска/продаж продукции, а статичный бюджет — плановый уровень выпуска/продаж. Поэтому использование гибкого бюджета в отличие от статичного позволяет менеджерам получать больше информации об отклонениях[21].

Жёсткий бюджет[править]

Жёсткий бюджет (статичный бюджет) — бюджет, который не допускает никаких корректировок, в том числе при разных уровнях активности.

Кейс 1

Одним из минусов утвержденного, в конце прошлого года, бюджета (жесткого бюджета) в отчетном году ежемесячно сильно теряет свою актуальность. На практике уровень активности не только сложно угадать, но и сам план принимается заведомо с невыполнимыми условиями по плану продаж и/или по уровню затрат.

Приростной бюджет[править]

Приростной бюджет — бюджет, в котором затраты планируемого периода по дискреционным (регулируемым) статьям определяются по уровню фактических расходов этих статей в предыдущем периоде. Общий бюджет дискреционных расходов увеличивается на 10%, значит и каждая дискреционная статья увеличивается на 10%. Планирование предстоящего периода происходит на основе приращения текущих величин расходов, например за счёт индекса инфляции.

Бюджет не требует обоснование величин данных расходов, не предусматривает сокращение или устранения данных расходов в случае структурных изменений на предприятии, не имеет механизма обеспечения непропорционального распределения данных расходов по различным дискреционным статьям[22]. Недостатком приростного бюджета является то, что большая часть расходов, связанная с базовым уровнем деятельности, остается неизменной. Таким образом, затраты на остальные виды деятельности, т.е. не связанные непосредственно с конкретным продуктом, становятся фиксированными, а это может привести к тому, что прошлые недостатки и нерациональные траты будут повторяться и далее[20].

Бюджет с нулевой базой[править]

Бюджет с нулевой базой — бюджет, при планировании которого фактические значения предыдущих периодов не принимаются во внимание, ретро-анализа нет. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты, а не тренды. При методе бюджетирования с нулевой базой оценки затрат и выгод строятся с нуля и должны быть обоснованы. Каждый руководитель должен подробно обосновать свою бюджетную заявку, начиная с нулевого баланса. Все текущие мероприятия анализируются на планируемый год, менеджер принимает решение о продолжении финансирования старого проекта на основании анализа. Есть вероятность, что финансирование уже существующего проекта будет увеличено, уменьшено или даже остановлено, исходя из новой информации. Предполагается, что финансирование каждого продукта или услуги будет осуществляться на минимальном уровне (на уроне переменных затрат), превышающие же суммы должны быть обоснованы[23].

К достоинствам бюджетирования с нулевой базой относятся: не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах; затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования; отсутствие тенденций экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. В отличие от традиционных смет объём финансирования изначально никому не гарантирован; более критический подход ко всем статьям, чем в традиционных бюджетах; текущая практика составления бюджета с нулевой базой соответствует принципу «ценность за деньги»; основное внимание при рассмотрении принципа «ценность за деньги» уделяется конечным результатам[5].

К недостаткам можно отнести большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в разы превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования; определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации[5].

По мнению К. Друри к недостаткам бюджетирования с нулевой базой можно добавить[5]: дороговизна в применении и высокий уровень трудозатрат. Так, для определения содержания пакетов решений и их целевого предназначения требуется много и средств, и времени; множество пакетов решений, а соответствующей информации, которая позволила бы их ранжировать по привлекательности для предприятия, недостаточно.

Периодический бюджет[править]

Периодический бюджет — это бюджет, в котором процесс разработки бюджетов на определённый период времени (год), по завершении которого процесс повторяется. Недостатками периодического бюджетирования являются:

  • использование его в конце бюджетного периода способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для данного проекта встанет крайне поздно;
  • в последние месяцы менеджеры могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам (одни резко гасят задолженность перед поставщиками, вгоняя в резкий дефицит, другие наоборот активно кредитуются, оставляя проблему гашения кредита с высокими процентами на следующие периоды);
  • в последние месяцы менеджеры будут склоны отказываться от расходов тех проектов, в которых поступления будут лишь в следующих периодах.
  • возникает эффект храповика, когда менеджеры стремятся перевыполнять планы не более, чем на 2 %, опасаясь того, что в следующем периоде план примут с более жесткими плановыми показателями. Менеджеры стремятся освоить бюджет даже без всякой пользы для себя, опасаясь того, что бюджет может быть урезан в будущем (также поступают высококвалифицированные специалисты, работая в одном режиме с низкоквалифицированными, чтобы избежать увеличения нагрузки и т.д.);
  • подавляет гибкость и инициативу менеджеров (периодичность раз в год не позволяет предприятию быть достаточно гибким и оперативно реагировать на открывающиеся перед ним возможности или угрозы; демотивирует инициативных и деятельных менеджеров);
  • менеджеры будут стремиться к установлению заурядных доходных показателей вместо реально достижимых и более высокого уровня затрат;
  • бюджетирование может рассматриваться сотрудниками как основа для сокращения расходов и уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление;
  • периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования (предприятия не имеют чётко выраженной стратегии, которой бы они придерживались);
  • цель бюджета ставится как снижение затрат, а не создание ценности продукта для клиентов;
  • снижается уровень корпоративной культуры (менеджеры бьются за доступность большего уровня бюджетных средств, так как с ними проще добиться поставленных целей и получить вознаграждение; менеджеры копят запасы финансовых и материальных ресурсов на всякий случай; ведётся «подковёрная» борьба менеджеров различных структурных подразделений за ресурсы; формируется особая корпоративная атмосфера с подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных показателей, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями), потребители не определяют требования к товарам и услугам, которые не формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, которые в свою очередь не устанавливают требования к обслуживающим процессам;
  • предприятия в бюджетном цикле не успевают уделять достаточного внимания анализу выполнения бюджета, допускается снижение трудозатрат и ускорение при формировании бюджета;
  • процедура согласования различных показателей со всеми службами приводит к излишней забюрократизованности и к превышению сроков согласования

Скользящий бюджет[править]

Скользящий бюджет — это бюджет, который корректируется по прошествии отчётного периода путём добавления к периоду планирования одного дополнительного периода и вычитании истекшего периода. Таким образом, скользящий бюджет всегда имеет план полного периода (на последующие 12 месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования. При непрерывном бюджетировании бюджетный период достаточно продолжительный, что позволяет предприятию предвидеть изменения конкурентных сил, потребностей в рабочей силе, технологии т.д., но и достаточно короткий, что позволяет делать реалистичные оценки. Кроме этого, при непрерывном бюджетировании предприятие находится в постоянном процессе стратегического планирования, а не раз в год. Недостатки непрерывного бюджетирования - это высокий уровень трудоёмкости, и рост количества нормочасов для составления, найм отдельных специалистов для бюджетирования[22].

Постатейный бюджет[править]

Постатейный бюджет (построчный бюджет, англ. line-item budget) — бюджет, который имеет жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Таким образом, если запланировано потратить не более какой-либо суммы на комплектующие, то более этой суммы тратить нельзя, даже если предприятие сэкономило по статье материалы.

Истекающий бюджет[править]

Истекающий бюджет (lapsing budget) — бюджет, который не имеет возможности переноса сумм, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

Бюджетирование по видам деятельности[править]

Бюджетирование по видам деятельности (функциональный бюджет, процессно-ориентированное бюджетирование, Activity Based Budgeting, АВВ) — бюджет, в котором ресурсные расходы начисляются по видам деятельности, а затем для начисления расходов по отдельным видам деятельности на каждую целевую затрату (отдельные товары, услуги или потребители) начисляются факторы издержек. Официальная терминология CIMA описывает бюджетирование на основе видов деятельности (ABB) как метод составления бюджета на основе структуры деятельности, использующий данные о драйверах затрат при формировании бюджета и процессах обратной связи по отклонениям.

Функциональное бюджетирование включает следующие этапы[24]:

  • оценка объемов продукции и продаж по отдельным видам товаров, услуг и потребителей;
  • оценка спроса на организационные виды деятельности;
  • определение ресурсов, требующихся для выполнения организационных видов деятельности;
  • оценка количества каждого ресурса, которые необходимо поставить для удовлетворения спроса;
  • действия по корректировке объемов ресурсов, чтобы они соответствовали запланированной поставке.

ABB определяется тремя этапами[25]:

  1. Определяются виды деятельности и стоимость их драйверов, при этом драйверы затрат идентифицируются с помощью калькуляции по видам деятельности (ABC);
  2. Прогнозируется количество единиц драйвера затрат для требуемого уровня активности;
  3. Рассчитывается стоимость драйвера (стоимость за единицу деятельности).

Например, при составлении бюджета офиса продаж, драйвером затрат будет количество заказов на продажу. Рассчитывается прогнозная стоимость обработки единого заказа продаж с помощью ABC (это 5 руб./шт, включая все постоянные затраты). Прогнозируется количество заказов на продажу за бюджетный период (40 000 шт.). Наконец, рассчитывается общий бюджет офиса продаж (40 000 шт. х 5 руб./шт = 200 000 руб.).

При бюджетировании по видам деятельности затраты на деятельность определяются как контролируемые затраты, если контролируется объем деятельности. ABB определяет, что деятельность приводит к издержкам. ABB рассматривает бизнес как набор мероприятий, который хорошо связан с организационной стратегией. ABB эффективен, если накладные расходы предприятия являются значительной долей общих эксплуатационных расходов, а также при Тотальном управлении качеством (TQM), позволяя определить рентабельность деятельности.

Недостатки метода:

  • ABB эффективен, если предприятие использует расчёт себестоимости по видам деятельности (ABC);
  • ABB эффективен, если происходит активное взаимодействие с оперативными менеджерами, которые выступают экспертами, в противном случае процесс становится значительно трудоёмким.

Стратегический сбалансированный бюджет на основе показателей[править]

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей — процесс, связующий описание заданий и бонусную компенсацию с ключевыми показателями эффективности и целями на основе сбалансированной системы показателей[5], где:

  • Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей
  • Сбалансированная система показателей (balanced scorecard, BSC) – это инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения.

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей основывается на двух концепций («нельзя управлять тем, что нельзя измерить» и «вы не можете измерить то, что вы не можете понять») и позволяет предприятию[5]:

  • сформулировать и сообщить о своих ключевых стратегических приоритетах, определив их в четырех аспектах: финансовом, клиентском, внутреннем, обучении и росте;
  • лучше понимать стратегию и сообщать о ней;
  • эффективно измерять выполнение стратегии, определяя конкретные показатели эффективности и целевые показатели, сообщающие ожидаемый уровень эффективности.

Ценность хорошо внедренной системы показателей − в более глубоком понимании стратегии предприятия, в более совершенном наборе инструментов, помогающих управлять этой стратегией. Интеграция системы показателей с процессом планирования позволяет предприятию поставить стратегию в центр решений о распределении ресурсов и приоритизации. В то время как ценность достигаются путем изучения стратегии в разработке системы показателей, долгосрочная ценность достигается за счет эффективного осуществления и использования. Это также будет способствовать продуктивному управлению совещаниями[5].

Планирование — программирование — бюджетирование[править]

Планирование — программирование — бюджетирование (Planning, Programming, and Budgeting System, PPBS) — система бюджетирования, при которой «планирование» — это разработка системы целей и стратегий по их достижению; «программирование» — это разработка комплекса мероприятий по реализации стратегий в форме программ; «бюджетирование» — это разработка в стоимостном выражение программ с учётом графиков, смет расходов и финансовых результатов[26].

PPBS включает следующие этапы: определение общих целей; определение множества программ, позволяющих добиться этих целей; определение издержек и результатов каждой программы, чтобы распределение бюджетных средств осуществлялось на основе соотношений затрат и выгод каждой программы. Полученный единый бюджет, в основе которого лежат множество бюджетов программ, позволяет преодолевать барьеры, имеющиеся между различными подразделениями. К тому же отпадает необходимость составления отдельных бюджетов каждым из указанных подразделений[24]. Бюджет подразделений (статей бюджетов) формируется возможностями данных программ (проектов).

Проблемы и эффективность бюджетирования[править]

Ловушки бюджетирования[править]

Американский профессор Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот 10 основных ловушек, которых следует избегать при бюджетировании[5]:

  1. Предположение высшего руководства о том, что оно может делегировать функцию планирования рядовому плановику.
  2. Топ-менеджмент настолько поглощен текущими проблемами, что тратит недостаточно времени на долгосрочное планирование, в результате чего процесс дискредитируется среди других сотрудников.
  3. Неспособность разработать цели компании, подходящие в качестве основы для разработки долгосрочных планов.
  4. Неспособность обеспечить необходимое участие в процессе планирования основного линейного персонала.
  5. Слабость использование планов в качестве стандартов для оценки управленческой деятельности.
  6. Неспособность создать на предприятии благоприятный и устойчивый к планированию климат.
  7. Предполагая, что корпоративное комплексное планирование является чем-то отдельным от всего процесса управления.
  8. Вводя в систему так много формальности, что ей не хватает гибкости и простоты, тем самым сдерживается креативность персонала.
  9. Неспособность высшего руководства пересмотреть с руководителями отделов долгосрочные планы, которые они разработали.
  10. Топ-менеджмент последовательно отвергает формальный механизм планирования, принимая интуитивные решения, которые противоречат формальным планам.
Проблемы бюджетирования

На практике встречаются следующие препятствия[6]:

  • ограниченность рабочего времени;
  • постоянная загруженность текущей работой;
  • высокие затраты, связанные с процессом бюджетирования;
  • недостаток специальных знаний, умений и опыта бюджетирования;
  • недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.
Причины невыполнения бюджетных показателей

Причины отклонения фактических от бюджетных показателей по М. Ковени[6][27]:

  • неумение обеспечить поддержку бюджету;
  • неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
  • неумение следовать бюджету;
  • неумение адаптироваться к переменам.
Критика бюджетирования

Компания Guardian работает на рынке уже более 45 лет. Процесс бюджетирования в компании отсутствует. Менеджмент компании считает, что[5]:

  • бюджетирование — это бюрократический процесс, необходимый только для крупной компании;
  • процесс, который плохо предсказывает будущую ситуацию компании;
  • в бюджетирование нет необходимости, так как сам процесс не прибавляет добавленной стоимости продукту и довольно трудоемкий процесс;
  • бюджетирование отнимает у менеджмента свободу и авторитет, что противоречит корпоративной культуре компании.

Кроме того, американский экономист Стивен Брэгг добавляет, что типичный бюджетный процесс требует большого количества итераций и многих встреч со стороны управленческой команды, прежде чем будет создан удовлетворительный бюджет. Это не эффективное использование времени менеджеров, так как они должны встретиться много раз, чтобы внести дополнительные изменения в бюджет, а затем ждать, пока бюджетная группа обработать изменения и вернёт им результаты[28].

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electrics, приходит к выводу, что процесс составления бюджета в большинстве компаний является самой неэффективной практикой в управлении. Это высасывает энергию, время, творчество и большие мечты из команды. Бюджетирование скрывает возможности роста компании, выявляет наиболее непродуктивное поведение в самой компании, от сокрытия до урегулирования посредственности. В самом деле, когда компании выигрывают, в большинстве случаев это несмотря на их бюджеты. Джек Уэлч вместо этого представляет себе систему составления бюджета, где и производственная площадка, и штаб-квартира имеют общую цель: использовать процесс составления бюджета, чтобы выявить все возможности для роста, выявить реальные препятствия в бизнес среде и разработать план мечты; не придерживаться сфабрикованных целей, но бросать вызов. Процесс составления бюджета должен быть сосредоточен на двух вопросах: Как мы можем превзойти прошлогодний результат? Что делают наши конкуренты, и как мы можем победить их?[29]

Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель Джек Уэлч назвал это «проклятием корпоративной Америки». Было предложено множество различных подходов: бюджетирование с нулевой базой, постоянные и переменные затраты, сбалансированная система показателей и управление на основе деятельности (en:w:Activity-based management), но ни один из этих подходов не остается в силе на текущий момент. Программные приложения, начиная от супер электронных таблиц до инструментов планирования общеорганизационных ресурсов (ERP), не дают однозначного решения. Параллельно предприятия возились с различными компонентами ведущих методологий и инструментов, но в большинстве случаев всё заканчивалось громоздкими и негибкими процессами, которые больше не отвечали их бизнес-потребностям. В настоящее время 95 % предприятий используют различные подходы бюджетирования, но более половины предприятий рассматривают необходимость кардинального изменения существующих процессов[5].

В настоящее время 42 % опрошенных предприятий в США, являясь приверженцами классической системы годового бюджетирования, отмечают[5]:

  1. Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
  2. Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.
  3. Бюджеты не находятся на том же уровне внешнего контроля, что и фактические финансовые результаты, и, хотя бюджеты важны, предприятия компенсируют недостатки с помощью повторной оценки или прогнозирования.
  4. Ответственность за управлением процесса бюджетирования лежит на финансовом отделе (у более 80 % предприятий), но они могут не иметь полномочий для внесения необходимых радикальных изменений.
  5. Некоторые предприятия считают, что «если это работает, зачем его менять?», а также показывают страх перед неизвестным.

Согласно канадскому профессору Энтони Аткинсону многие предприятия при инвестиционном бюджетировании не сравнивают плановые показатели с фактическими данными[22].

Безбюджетное управление

На фоне критики бюджетирования сформировалось концепция «Безбюджетного управления» с начала 1970-х годов, когда успешно её применил крупный шведский банк Svenska Handelsbanken. Затем задекларировали данную концепцию AmericanExpress, Google, Guardian, SpareBank, Coloplast, Telenor, Wallenius Wilhelmsen Logistics, Arla Foods, IKEA и многие другие[30]. В 1998 году была даже организована международная организация «Beyond Budgeting Round Table» (BBRT), входящая в состав Международного Консорциума Прогрессивных Производителей[31]. В 2004 году вышла книга Джерими Хоупа и Робина Фрайзера[32] с 12 ключевыми принципами безбюджетного управления.

Стоит отметить, что концепция «Безбюджетного управления» не отказывается от прогнозирования, планирования, бизнес-моделирования, а лишь отказывается от подробных, долгосрочных, детальных бюджетов, а также директивности бюджета и процесса согласований. Однако, критики безбюджетного управления отмечают, что отсутствуют проработанные методики, отсутствуют открытые примеры, отсутствуют подходящие информационные системы[33].

Эффективность бюджетирования[править]

Процесс составления бюджета связывается со созданием стратегического плана и является неотъемлемым этапом эффективного финансового планирования и, как правило, считается эффективной практикой. В идеале стратегический план описывает и количественно определяет направление деятельности компании и утверждается заинтересованными сторонами с точки зрения целей, задач и сроков[5].

Бюджет эффективен, когда[5]:

  • процесс бюджетирования направлен «снизу вверх», а сам бюджет используется как компонент стратегического плана первого года;
  • процесс бюджетирования обеспечивается руководством сверху, а сам бюджет, составленный «снизу вверх», является тактическим планом;
  • разработан всеобъемлющий и комплексный календарь планирования, в котором четко указана конкретная информация, необходимая для процесса, подробно описаны конечные результаты, созданы ключевые контрольные точки для обеспечения того, чтобы процесс шел по графику, и запланированы совещания по обзору для обеспечения участия ключевых лиц;
  • бюджет имеет только значимые статьи, которые могут быть измерены и зарегистрированы (время не тратится на планирование или включение элементов, которые не контролируются бюджетом предприятия).

Стратегический план эффективен, когда[5]:

  • используя интегрированный процесс прогнозирования, предприятия повышают свою краткосрочную предсказуемость и предоставляют точную и своевременную информацию всем заинтересованным лицам;
  • прогнозы разрабатываются на основе фактических результатов, то менеджеры могут видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки;
  • процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, то менеджеры могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами предприятия и рынка;
  • прогнозирование осуществляется в краткосрочном периоде времени, то менеджеры могут влиять на краткосрочные результаты;
  • для развертывания новой тактики необходим цикл разработки короткого прогноза и быстрое распространение этой новой тактики.

Успешность системы планирования зависит от следующих факторов[5]:

  1. Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора).
  2. Степень практической деловой проницательности, опыта и доверия к лицам, ответственным за проектирование и администрирование системы.
  3. Степень, в которой система планирования адаптирована к конкретным потребностям бизнеса (а не формально вписывается в стандартный пакет планирования).

Продолжение темы[править]

Вопросы по теме[править]

  1. Бюджет. Цели и этапы бюджетирования. А зачем нам нужно внедрять на предприятии бюджетирование и набирать в наш штат экономистов, которые занимались бы в том числе составлением бюджетов?
  2. Виды бюджетов: периодический бюджет и скользящий бюджет. Какой подход бюджетирования и вид бюджета предложили бы вы внедрить на предприятии и почему?
  3. Виды бюджетов: приростной бюджет и бюджет с нулевой базой. Если бы вы столкнулись с проблемой внедрения и проведения бюджета, что бы вы предложили?

Примечания[править]

  1. Стратегическое управление затратами (бакалавриат)//Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента, 2020
  2. Управленческий учет и стратегическое управление затратами (Бакалаврская программа «Экономика»)//Департамент экономики и финансов НИУ ВШЭ, Пермь, 2020
  3. Бюджетирование и финансовое планирование (Бакалаврская программа «Экономика»)//Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента, 2020
  4. а б в г д е Кузьмина М.С. Управление затратами предприятия. — М.: Кнорус, 2015. — С. 55—56. — 310 с. — ISBN 978-5-406-02474-4
  5. а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т Handbook of budgeting / ed. by William R. Lalli. — 6th ed. — Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012 — pp. 41, 68—69 — 846p.— ISBN 978-0-470-92045-9
  6. а б в г д е ё ж з и Шкурко В.Е. Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности: [учеб. пособие]/В.Е. Шкурко, Н.Ю. Никитина - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016 - 172с.- c.9—10, 12—16, 18—19, 60—62 — ISBN 978-5-7996-1803-2
  7. а б в г д е Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие — СПб.: Питер, 2012, — 352с. — с.10, 64—65 — ISBN 978-5-459-01065-7
  8. а б Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — С. 5—7. — 304 с.
  9. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.
  10. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999. — 895 с.— С.67—ISBN 5-8041-0049-1
  11. Райзберг Б.А. Словарь современных экономических терминов/Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский — 4-е изд. — М.: Айрис-пресс, 2008, — 408с. — c.31 — ISBN 978-5-8112-3286-4
  12. Экономический словарь/Отв. ред. Архипов А.И. - 2-е изд. — М.: Проспект, 2010 — 672с.— c.56 — ISBN 978-5-392-01175-9
  13. Бухалков М.И. Бизнес-планирование проектов/Внутрифирменное планирование - М.: Инфра-М
  14. Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса//Постановление ГКНТ СССР N 60, Президиума АН СССР N 52 от 03.03.1988
  15. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденные Госстроем, Министерством экономики и Министерством финансов России от 31.03.94г. № 7-12/4
  16. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики, Минфина и Госстроя России от 21 июня 1999 года N ВК-477
  17. Пелымская И. Инструментарий экономической оценки инвестиционных проектов- Lambert, 2016 — 80с. — С.33 — ISBN 978-3-659-93017-1
  18. Руководство по подготовке бизнес-плана проекта/Фонд развития промышленности, 2018 года
  19. Бюджетирование как инструмент финансового планирования(рус.) Проверено 2012-07-14 г. Архивировано из первоисточника 6 августа 2012.
  20. а б в г д Друри К. Управленческий и производственный учёт. Вводный курс. — М.: Юнити-Дана, 2016. — С. 401-410, 422-423, 447. — 735 с.
  21. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. — 10-е изд.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 294—297. — 1008 с.
  22. а б в Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учёт. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — С. 520, 696-697. — 874 с. — ISBN 5-8459-0635-0
  23. Shim J.K. Budgeting basics and beyond/J.K. Shim, J.G. Siegel, A.I. Shim — John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012 — P.321—327 — 542p. — ISBN 978-1-118-09627-7
  24. а б Друри К. Управленческий и производственный учёт: учебный комплекс для студентов вузов. — 6-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2012. — С. 531—541. — 1423 с. — ISBN 978-5-238-01060-1
  25. Activity-Based Budgeting (ABB)//Chartered Global Management Accountant, 11.06.2013
  26. Шик А. На пути к ППБ (Планирование-Программирование-Бюджетирование): этапы бюджетной реформы//Классики теории государственного управления: американская школа/Под ред. Дж. Шафритца, А. Хайда — М.:Изд-во МГУ, 2003 — 800с. — С.284—307 — ISBN 5-211—04592—0
  27. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/ М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С 20. — 232c. — ISBN 978-5-907274-71-6
  28. Bragg S. Just-in-time accounting: how to decrease costs and increase efficiency — New York: Wiley Publishing, 2001 — p. 276
  29. Welch J. Winning — New York: Harper Business, 2005 — p. 197
  30. Недавний И.О. Beyond Budgeting как метод повышения эффективности управления//, 16.07.2017
  31. Сафаров А. Управление без бюджета//Финансовый директор, №9, 2005
  32. Хоуп Дж., Фрайзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов — М: Вершина, 2006 — 256с. — ISBN 1-57851-866-0
  33. Бобровников А.Э. Финансовое планирование и бюджетирование — М.: ООО «1С-Паблишинг», 2018 — 313с. — С.54—57 — ISBN 978-5-9677-2708-5
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16