Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования

Материал из Викиучебника — открытых книг для открытого мира
Перейти к навигации Перейти к поиску
Лекция 9. Бюджетирование и процесс стратегического планирования
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

Бюджетирование. Сбалансированная система показателей и планировани

Бюджетирование[править]

Бизнес-план — комплексный план развития организации[1].

Смета — документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (сметы затрат на производство, строительных работ и т.п.)[1].

Бюджет — финансовый план в стоимостном выражении, документ, сопоставляющий все понесенные расходы с имеющимися (или возможными) доходами. Бюджет не минимизирует, а оптимизирует затраты[1].

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей[1]. Бюджетированиепланирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса[2], процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени[3]. Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации долгосрочного планирования в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование - это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией[4].

Бюджетный период — период времени, за который осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет[1].

Бюджетный цикл — период времени, который включает в себя девять этапов, объединенных в три основные фазы (фаза планирования, фаза выполнение и фаза завершения).

Этапы бюджетного цикла[править]

Бюджетный цикл имеет девять этапов[1]:

  1. постановка целей на бюджетный период высшим руководством (вырабатывается регламент работы бюджетного комитета на следующий бюджетный цикл);
  2. сбор информации для разработки проекта бюджета экономическими службами предприятия (утверждаются форматы бюджетной документации, формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов);
  3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета руководителя центров ответственности (обеспечивается координация бюджетных центров);
  4. оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости бюджетным комитетом (рассматривается проект бюджета);
  5. утверждение бюджета руководителем предприятия (необходимые показатели бюджета доводятся до лиц, ответственных за выполнение бюджета);
  6. исполнение бюджета и текущая корректировка бюджета бюджетным комитетом (рассматриваются текущие отчеты об исполнении бюджета и утверждаются необходимые корректировки);
  7. текущий и итоговый анализ отклонений бюджетным комитетом (выявляются ответственные за существенные отклонения и вырабатываются меры по исправлению ситуации);
  8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период высшим руководством и бюджетным комитетом (готовится отчёт о выполнении бюджета для высшего руководства);
  9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов бюджетным комитетом (утверждаются корректировки текущего бюджета и утверждается положение о бюджетах на следующий бюджетный период).

Цели бюджетирования[править]

Цели бюджетирования по К.Друри[4]:

  • планирование ежегодных операций;
  • координация деятельности отделов предприятия и их взаимодействия;
  • информирование, ознакомление с планами сотрудников, ответственных за деятельность центров ответственности предприятия;
  • мотивация персонала на достижение целей предприятия;
  • управление видами деятельности;
  • оценка эффективности менеджеров.

Этапы бюджетирования[править]

Этапы бюджетирования по К. Друри[4]:

  • информирование сотрудников, отвечающих за процесс бюджетирования;
  • определение факторов, ограничивающих выпуск продукции;
  • подготовка бюджета реализации продукции;
  • первоначальная подготовка различных вариантов бюджета компании;
  • обсуждение бюджета компании с вышестоящим руководством;
  • координация и анализ бюджета компании;
  • окончательное утверждение бюджета компании;
  • последующий анализ бюджета компании.

Виды бюджетов[править]

Классификация бюджетов по различным признакам[1]:

  • по степени обобщения информации (генеральные, операционные, финансовые, частные);
  • по формам составления (основные, операционные, вспомогательные, специальные);
  • по срокам планирования (краткосрочные, долгосрочные);
  • по целевой ориентации (стратегические, тактические);
  • по характеру движения информации (снизу вверх, сверху вниз);
  • по возможности учёта бюджетов прошлых периодов (приростные, с нуля);
  • по реакции на изменения (гибкие, статичные);
  • по степени непрерывности (дискретные, скользящие);
  • по возможности формирования переходящих сумм (постатейные, истекающие).
Генеральный бюджет

Генеральный бюджет — бюджет, консолидирующий все подбюджеты в общий план, на основе которого производится управление.

Операционный бюджет

Операционный бюджет — это план доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности в определенный период. Он состоит из целого ряда бюджетов — от бюджета продаж до бюджета затрат отделов, количество которых зависит от иерархической структуры организации.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет — бюджет, который включает в себя бюджет капитальных вложений, денежных средств, а результатом является составление прогнозного баланса.

Частный бюджет

Частный бюджет — бюджет, состоящий из статей доходов и затрат и относящийся к определенному подразделению, функции или процессу.

Долгосрочный бюджет

Долгосрочный и краткосрочный бюджеты — бюджеты, которые различаются по периоду, на который они составляются.

Гибкий бюджет[править]

Гибкий бюджет — бюджет, который допускает корректировку при разных уровнях активности. В гибком бюджете используются гибкие нормативные показатели. Неконтролируемые факторы (внешние обстоятельства, которые не были известны и не были соответственно запланированы) изменили (увеличили/уменьшили) величины переменных расходов в статьях бюджета, при этом постоянные затраты остались неизменными. После завершения отчётного периода менеджер при наличии искажающего влияния неконтролируемых факторов активности начинает учитывать эти отклонения. Первоначальный бюджет корректируется в части статей переменных затрат до фактического уровня активности (если увеличился/уменьшился объём производства, то увеличились/уменьшились и прямые затраты), таким образом составляется гибкий бюджет, который затем и анализируется[4]. Гибкий бюджет формируется исходя из объема планируемой выручки или планируемых затрат, скорректированных на фактический объём выпуска продукции (или на объём продаж). Гибкий бюджет использует фактический объём выпуска/продаж продукции, а статичный бюджет — плановый уровень выпуска/продаж. Поэтому использование гибкого бюджета в отличие от статичного позволяет менеджерам получать больше информации об отклонениях[5].

Жёсткий бюджет[править]

Жёсткий бюджет (статичный бюджет) — бюджет, который не допускает никаких корректировок, в том числе при разных уровнях активности.

Приростной бюджет[править]

Приростной бюджет — бюджет, в котором затраты планируемого периода по дискреционным (регулируемым) статьям определяются по уровню фактических расходов этих статей в предыдущем периоде. Общий бюджет дискреционных расходов увеличивается на 10%, значит и каждая дискреционная статья увеличивается на 10%. Планирование предстоящего периода происходит на основе приращения текущих величин расходов, например за счёт индекса инфляции.

Бюджет не требует обоснование величин данных расходов, не предусматривает сокращение или устранения данных расходов в случае структурных изменений на предприятии, не имеет механизма обеспечения непропорционального распределения данных расходов по различным дискреционным статьям[6]. Недостатком приростного бюджета является то, что большая часть расходов, связанная с базовым уровнем деятельности, остается неизменной. Таким образом, затраты на остальные виды деятельности, т.е. не связанные непосредственно с конкретным продуктом, становятся фиксированными, а это может привести к тому, что прошлые недостатки и нерациональные траты будут повторяться и далее[4].

Бюджет с нулевой базой[править]

Бюджет с нулевой базой — бюджет, при планировании которого фактические значения предыдущих периодов не принимаются во внимание, ретро-анализа нет. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты.

К достоинствам бюджетирования с нулевой базой относятся: не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах; затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования; отсутствие тенденций экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. В отличие от традиционных смет объём финансирования изначально никому не гарантирован; более критический подход ко всем статьям, чем в традиционных бюджетах; текущая практика составления бюджета с нулевой базой соответствует принципу «ценность за деньги»; основное внимание при рассмотрении принципа «ценность за деньги» уделяется конечным результатам[7].

К недостаткам можно отнести большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в разы превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования; определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации[7].

По мнению К. Друри к недостаткам бюджетирования с нулевой базой можно добавить[7]: дороговизна в применении и высокий уровень трудозатрат. Так, для определения содержания пакетов решений и их целевого предназначения требуется много и средств, и времени; множество пакетов решений, а соответствующей информации, которая позволила бы их ранжировать по привлекательности для предприятия, недостаточно.

Скользящий бюджет[править]

Скользящий бюджет — это бюджет, который корректируется по прошествии отчётного периода путём добавления к периоду планирования одного дополнительного периода и вычитании истекшего периода. Таким образом, скользящий бюджет всегда имеет план полного периода (на последующие 12 месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования. При непрерывном бюджетировании бюджетный период достаточно продолжительный, что позволяет предприятию предвидеть изменения конкурентных сил, потребностей в рабочей силе, технологии т.д., но и достаточно короткий, что позволяет делать реалистичные оценки. Кроме этого, при непрерывном бюджетировании предприятие находится в постоянном процессе стратегического планирования, а не раз в год. Однако, непрерывное бюджетирование требует больше сил и времени составления, чем периодическое бюджетирование[6].

Постатейный бюджет[править]

Постатейный бюджет (line-item budget) — бюджет, который имеет жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Таким образом, если запланировано потратить не более какой-либо суммы на комплектующие, то более этой суммы тратить нельзя, даже если предприятие сэкономило по статье материалы.

Состав бюджета[править]

Генеральный (главный) бюджет состоит:

  • Операционный бюджет:
- бюджет продаж (бюджет запасов готовой продукции);
- бюджет производства (бюджет материально-производственных запасов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет прямых трудовых затрат);
- бюджет себестоимости произведенной продукции;
- бюджет себестоимости реализованной продукции;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет административных расходов;
- план прибыли и убытков.
  • Финансовый бюджет (бюджет капитальных вложений, бюджетный денежных средств, прогнозный баланс).

Сбалансированная система показателей и планирование[править]

Интеграция сбалансированной системы показателей для улучшения планирования[править]

Сбалансированная система показателей — это основа стратегического управления, основанная на двух концепций: «нельзя управлять тем, что нельзя измерить» и «вы не можете измерить то, что вы не можете понять». Система показателей позволяет предприятию[7]:

  • сформулировать и сообщить о своих ключевых стратегических приоритетах, определив их в четырех аспектах: финансовом, клиентском, внутреннем, обучении и росте;
  • лучше понимать стратегию и сообщать о ней;
  • эффективно измерять выполнение стратегии, определяя конкретные показатели эффективности и целевые показатели, сообщающие ожидаемый уровень эффективности.

Ценность хорошо внедренной системы показателей − в более глубоком понимании стратегии предприятия, в более совершенном наборе инструментов, помогающих управлять этой стратегией. Интеграция системы показателей с процессом планирования позволяет предприятию поставить стратегию в центр решений о распределении ресурсов и приоритизации. В то время как ценность достигаются путем изучения стратегии в разработке системы показателей, долгосрочная ценность достигается за счет эффективного осуществления и использования[7].

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей и управление эффективностью[править]

Основная задача — это связать описание заданий и бонусную компенсацию с показателями и целями на основе сбалансированной системы показателей. Это также будет способствовать продуктивному управлению совещаниями[7].

Бюджетирование и процесс стратегического планирования[править]

Планирование — это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели[7].

Характеристика стратегического плана[править]

Системы стратегического планирования являются инструментами управления, которые служат повседневным руководством, а не просто ежегодным мероприятием. Полезный стратегический план имеет следующие характеристики[7]:

  1. План ориентирован на принятие решений, а не только на набор целей или письменных планов.
  2. План — это оперативный инструмент, а не просто долгосрочный прогноз. План является основой для годового бюджета, всех основных программ, краткосрочных мероприятий, оценки эффективности и так далее.
  3. План конкурентно ориентирован, направлен на экономические, сохраняемые преимущества.
  4. План является фактологическим и аналитическим: он избегает заявлений о «материнстве», используя объективность и детали, когда это необходимо для решения вопросов.
  5. План избирателен, ориентирован на приоритеты бизнеса и на наиболее важные вопросы.
  6. План является постоянным и динамичным, обеспечивая основу для принятия решений, а не повод для нерешительности.

Проблемы внедрения систем стратегического планирования[править]

Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот десять основных ловушек, которых следует избегать[7]:

  1. Предположение высшего руководства о том, что оно может делегировать функцию планирования рядовому плановику.
  2. Топ-менеджмент настолько поглощен текущими проблемами, что тратит недостаточно времени на долгосрочное планирование, в результате чего процесс дискредитируется среди других сотрудников.
  3. Неспособность разработать цели компании, подходящие в качестве основы для разработки долгосрочных планов.
  4. Неспособность обеспечить необходимое участие в процессе планирования основного линейного персонала.
  5. Слабость использование планов в качестве стандартов для оценки управленческой деятельности.
  6. Неспособность создать на предприятии благоприятный и устойчивый к планированию климат.
  7. Предполагая, что корпоративное комплексное планирование является чем-то отдельным от всего процесса управления.
  8. Вводя в систему так много формальности, что ей не хватает гибкости и простоты, тем самым сдерживается креативность персонала.
  9. Неспособность высшего руководства пересмотреть с руководителями отделов долгосрочные планы, которые они разработали.
  10. Топ-менеджмент последовательно отвергает формальный механизм планирования, принимая интуитивные решения, которые противоречат формальным планам.

Успех формальной системы планирования зависит от трех факторов[7]:

  1. Участие, самоотверженность и поддержка генерального директора.
  2. Степень практической деловой проницательности, опыта и доверия к лицам, ответственным за проектирование и администрирование системы.
  3. Степень, в которой система планирования адаптирована к конкретным потребностям бизнеса (а не вписывается в стандартный пакет планирования).

Бюджетирование и планирование[править]

Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель Джек Уэлч назвал это «проклятием корпоративной Америки». Было предложено множество различных подходов: бюджетирование с нулевой базой, постоянные и переменные затраты, сбалансированная система показателей и управление на основе деятельности (en:w:Activity-based management), но ни один из этих подходов не остается в силе на текущий момент. Программные приложения, начиная от супер электронных таблиц до инструментов планирования общеорганизационных ресурсов (ERP), не дают однозначного решения. Параллельно предприятия возились с различными компонентами ведущих методологий и инструментов, но в большинстве случаев всё заканчивалось громоздкими и негибкими процессами, которые больше не отвечали их бизнес-потребностям. В настоящее время 95 % предприятий используют различные подходы бюджетирования, но более половины предприятий рассматривают необходимость кардинального изменения существующих процессов[7].

В настоящее время 42 % опрошенных предприятий в США, являясь приверженцами классической системы годового бюджетирования, отмечают[7]:

  1. Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
  2. Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.
  3. Бюджеты не находятся на том же уровне внешнего контроля, что и фактические финансовые результаты, и, хотя бюджеты важны, предприятия компенсируют недостатки с помощью повторной оценки или прогнозирования.
  4. Ответственность за управлением процесса бюджетирования лежит на финансовом отделе (у более 80 % предприятий), но они могут не иметь полномочий для внесения необходимых радикальных изменений.
  5. Некоторые предприятия считают, что «если это работает, зачем его менять?», а также показывают страх перед неизвестным.

Традиционный процесс составления бюджета:

  • фокусируется на достижении конкретных фиксированных по статьям показателей;
  • устанавливается конечный горизонт планирования, обычно один год;
  • создаётся среда постоянных компромиссов отражения расходов между статьями бюджета;
  • не зависит от текущих и изменяющихся рыночных условий.

Процесс скользящего плана:

  • устанавливается скользящий горизонт планирования, обычно год, но при этом добавляются новые периоды по окончании текущего периода;
  • статьи бюджета быстро корректируются на основе изменений на рынке, что облегчает переформулирование планов;
  • поддерживаются основные операционные показатели стратегических планов;
  • требуется способность проектировать ключевые операционные драйверы, такие как объем, для всего горизонта планирования.

Ключевые показатели эффективности:

  • идентификация ключевых показателей эффективности (внутренних и внешних), подходящих для бизнеса;
  • включается ключевые показатели эффективности для операционных и финансовых показателей;
  • ранжируются ключевые показатели эффективности по всей компании;
  • фиксируются специфические детали для их достижения местным управленцами;
  • ключевые показатели эффективности должны быть интегрированы и представляют собой сбалансированный набор измеримых целей.

Расчёт себестоимости по видам деятельности:

  • идентифицирует ключевые виды деятельности компании и изолирует ресурсы и расходы, связанные с деятельностью;
  • идентифицирует ключевые факторы деятельности, как приносящие доход, так и другие;
  • изучает взаимосвязи между драйверами и деятельностью и разрабатывает планы, которые диктуют необходимые ресурсы и затраты.

Процесс составления бюджета связывается со созданием стратегического плана и является неотъемлемым этапом эффективного финансового планирования и, как правило, считается эффективной практикой. В идеале стратегический план описывает и количественно определяет направление деятельности компании и утверждается заинтересованными сторонами с точки зрения целей, задач и сроков[7].

Бюджет эффективен, когда[7]:

  • процесс бюджетирования направлен снизу вверх, а также когда бюджет используется как компонент стратегического плана в первый год.
  • в дополнение к установлению ожиданий и обеспечению руководства сверху, обеспечивается подотчетность путем ассимиляции тактических планов снизу вверх.
  • разработан всеобъемлющий и комплексный календарь планирования, в котором четко указана конкретная информация, необходимая для процесса, подробно описаны конечные результаты, созданы ключевые контрольные точки для обеспечения того, чтобы процесс шел по графику, и запланированы совещания по обзору для обеспечения участия ключевых лиц.
  • бюджет имеет только значимые статьи, которые могут быть измерены и зарегистрированы. Время не тратится на планирование или включение элементов, которые не контролируются бюджетом предприятия.

Стратегический план эффективен, когда[7]:

  • Используя интегрированный процесс прогнозирования, компании повышают свою краткосрочную предсказуемость и предоставляют точную и своевременную информацию заинтересованным сторонам. Кроме того, это сообщение может привести к необходимым корректировкам курса в компании, чтобы оставаться на пути.
  • Поскольку прогнозы разрабатываются на основе фактических результатов, руководство может видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки.
  • Процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, менеджеры и руководители могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами компаний и рынка.
  • Общий характер процесса прогнозирования требует короткого цикла времени, чтобы оказать какое-либо влияние на краткосрочные результаты.
  • Для развертывания новой тактики необходим цикл разработки короткого прогноза и быстрое распространение этой новой тактики.

Бюджет — инструмент контроля[править]

Согласно американскому экономисту Расселу Акоффу, контроль — это оценка решений, в том числе решений ничего не делать, после того как они были выполнены. Процесс контроля состоит из четырех этапов[7]:

  1. Прогнозирование результатов принятия решений в виде показателей эффективности.
  2. Сбор информации о фактической производительности.
  3. Сравнение фактической и плановой производительности.
  4. Если решение было признано недостаточным, то корректирующая процедура, которая произвела его, исправляет последствие данного решения.

Так для выражения мнения о достоверности финансовой отчетности аудитор должен изучить и оценить систему внутреннего контроля общества, которая функционирует в рамках внутренней структуры управления. Одним из четырех элементов контроля является планирование и отчетность. Планирование предполагает установление целей и задач для предприятия в целом и центров ответственности. Отчетность предполагает сопоставление фактических результатов с планом. Внутри предприятия анализируются такие результаты и разрабатываются планы действий для исправления любых ситуаций, вызывающих неблагоприятные отклонения от плана. Надлежащее функционирование такой системы внутреннего контроля обеспечивает аудитору уверенность в том, что данные поступили в систему бухгалтерского учета контролируемым образом и что любые операции, которые были существенно неточными или несанкционированными, будут выявлены и исправлены[7].

Критика бюджетирования[править]

Компания Guardian работает на рынке уже более 45 лет. Процесс бюджетирования в компании отсутствует. Менеджмент компании считает, что[7]:

  • бюджетирование — это бюрократический процесс, необходимый только для крупной компании;
  • процесс, который плохо предсказывает будущую ситуацию компании;
  • в бюджетирование нет необходимости, так как сам процесс не прибавляет добавленной стоимости и довольно трудоемкий процесс;
  • бюджетирование отнимает у менеджмента свободу и авторитет, что противоречит корпоративной культуре компании.

Согласно американскому профессору Энтони Аткинсона многие предприятия при инвестиционном бюджетировании не сравнивают плановые показатели с фактическими данными[6].

Примечания[править]

  1. а б в г д е ё Кузьмина М.С. Управление затратами предприятия. — М.: Кнорус, 2015. — С. 55—56. — 310 с. — ISBN 978-5-406-02474-4
  2. Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — С. 5—7. — 304 с.
  3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования(рус.) Проверено 2012-07-14 г. Архивировано из первоисточника 6 августа 2012.
  4. а б в г д Друри К. Управленческий и производственный учёт. Вводный курс. — М.: Юнити-Дана, 2016. — С. 401-410, 422-423, 447. — 735 с.
  5. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. — 10-е изд.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 294—297. — 1008 с.
  6. а б в Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учёт. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — С. 520, 696-697. — 874 с. — ISBN 5-8459-0635-0
  7. а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р Handbook of budgeting / ed. by William R. Lalli. — 6th ed. — Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012 — pp. 41, 68—69 — 846p.— ISBN 978-0-470-92045-9
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12