Бизнес-планирование/Планирование и бизнес-планирование
Сущность основных понятий: «планирование», «план», «прогнозирование», «прогноз», «система планирования». Цели планирования. Проблемы российской практики планирования бизнеса. Сущность стратегического планирования. Стратегия, виды стратегий и уровни ее разработки. Взаимосвязь стратегии и планирования. «Дилемма планирования». Сущность бизнес-планирования и бизнес-плана, его цели и задачи. Процесс бизнес-планирования и предъявляемые к нему требования. Роль и значение бизнес-планирования для малого и среднего бизнеса.
Планирование как область знания. Методология, организация, метод, методика и формы планирования. Типы планирования и виды планов. Проекты и программы. Система планов и их взаимосвязь. Подходы к организации планирования на предприятиях. Принципы планирования. Методы планирования и прогнозирования. Методы стратегического и конкурентного анализа. Методы прогнозирования. Метод построения сценариев. Балансовый, нормативный, расчетно-аналитический методы. Методы календарного планирования и имитационного моделирования. Методика ЮНИДО, технико-экономическое обоснование проекта. Виды информации, используемой в бизнес-планировании, и источники ее получения. Плановые показатели, нормы и нормативы.
Планирование. Определение
[править]Планирование — это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели[1]. Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов[2][3].
Цель планирования — достижение целей предприятия. Задачи планирования: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников[2].
- Планирование и прогнозирование
Различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано[2].
- Стратегическое планирование и долгосрочное прогнозирование
Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличии от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами[1].
Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование имеет следующие признаки: направляет на достижение определенного набора целей; изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов; обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано[1].
- Методология планирования
Методология планирования — это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей[2].
Объект планирования — процесс планирования в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях, структурных звеньях)[2].
Предмет планирования — сама деятельность и отношения между объектами планирования и внешней средой[2].
Подходы к организации процесса планирования в иерархических системах управления: сверху вниз, снизу вверх и встречное планирование (сочетания первого и второго подходов)[2].
Классификация типов планирования
[править]Классификация типов планирования по признакам[3]:
- по степени обязательности выполнения: директивное (обязательное для исполнения) и индикативное планирование (рекомендующее, направляющее);
- по горизонту планирования: долгосрочное (более 3 лет), среднесрочное (1-3 летние планы) и краткосрочное планирование (до 1 года);
- по типу решений: стратегическое (общие), тактическое (операционные) и оперативное планирование (календарное);
- по объекту: корпоративное планирование (в целом по предприятию), бизнес-планирование (по направлению деятельности-бизнеса, по проектам), планирование деятельности функциональных подразделений (сбыт, маркетинг, финансы), планирование деятельности структурных отделов (цехов, участков), планирование деятельности отдельных сотрудников (рабочих мест);
- по степени охвата объекта: общее (по предприятию) и частичное планирование (по отделам);
- по предмету: планирование производства, маркетинга, сбыта, МТС, персонала, финансов, НИОКР и другие;
- по степени повторяемости: систематическое и единовременное планирование;
- по степени адаптации: жесткое и гибкое планирование;
- по степени детализации: агрегированное (общее) и детальное планирование;
- по временному признаку: последовательное (последующий план после завершения предыдущего), синхронное (планирования сразу на несколько последовательных периодов), скользящее (последующий план после завершения части предыдущего плана) и внеочередное планирование (по мере необходимости);
- по ориентации идей планирования: реактивное (по прошлому периоду), инактивное (на основе сложившегося тренда), проактивное (с учётом увеличения) и интерактивное планирование (от желаемого будущего).
Подходы к организации планирования
[править]На практике используются следующие подходы[3]:
- Подход «сверху вниз». Центральная плановая служба формирует совместно с руководством стратегический план, который доводится до нижестоящих руководителей различных отделений. Стратегии и задачи каждого отделения формируются на уровне предприятия в целом и затем являются руководством к действию для всех руководителей и сотрудников. Подход характерен для однородного (специализированного, однопродуктового) производства.
- Подход «снизу вверх». Производственные планы формируются непосредственно в отделениях, а центральная плановая служба лишь сводит данные планы на уровне предприятия. Руководству на местах делегированы полномочия по созданию стратегии, а центральные службы координируют взаимодействия различных отделений. Подход характерен для диверсифицированных предприятий.
- «Встречное» планирование. Комбинированный подход, при котором представители разных уровней управления согласовывают свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся плановых совещаний, являющихся основой формирования и утверждения плана. Планирование начинается централизованным движением сверху вниз, указываются цели, необходимые для достижения, и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх, предоставляются пути достижения цели.
- «Искусство стратегического диалога». Новый подход, который декларирует, что в составлении стратегического плана развития предприятия участвуют все сотрудники управления. Менеджеры среднего звена и специалисты плановой службы лишь оказывают помощь в разработке динамичных планов. У предприятия возникают несколько равновероятных направлений развития предприятия.
Бизнес-планирование. Определение
[править]Бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[4][5]. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции[6]. Бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия[7]; результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта[2].
Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата[2].
- Бизнес-планирование и планирование
Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования[8]:
- Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
- Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограничены чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
- Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
- Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.
Принципы планирования и бизнес-планирования
[править]Планирование должно соответствовать следующим принципам[2][3]:
- Целенаправленность. Базовыми должны быть цели верхнего уровня.
- Целостность и полнота. Все объекты планирования должны иметь общие цели и иметь возможность взаимодействия. Планы структурных подразделений составляют сводный план. В план включаются все значимые факторы.
- Гибкость. План должен иметь возможность изменяться за счёт плановых резервов, встроенных компенсирующих механизмов, использования оперативных (изменяющихся) и альтернативных планов.
- Актуальность. Информация на входе и выходе должна быть актуальна.
- Эффективность. Расходы планирования должны быть не больше выгод от планирования, который зависят от качества принимаемых решений.
- Единство координации и интеграции. Планы подразделений должны быть едины и взаимозависимы.
- Непрерывность. Процесс планирования должен быть постоянен (новый план возникает после завершения предыдущего или после его частичного завершения).
- Точность и детализация. Степень точности должна соответствовать цели, а детализация отчетности должна уменьшаться с ростом уровня руководящего органа, которому предоставляется отчетность.
- Участие. Сотрудники должны активно принимать участие в формировании данного отчета.
- Необходимость. Сотрудники предприятия ведут себя рационально.
- Оптимальность. На каждом этапе выбираются самые оптимальные планы (максимальная прибыль).
- Связь уровней управления. Достигается планами сверху-вниз, снизу вверх, делегированием полномочий.
- Ранжирование объектов планирования. Инвестируются самые маржинальные проекты, а равные с наибольшим объёмом продаж.
- Вариантность. План должен иметь альтернативные планы: оптимистический, пессимистический, консервативный и др.
- Социально ориентированность. План обеспечивает необходимые условия труда для сотрудников, экологические, безопасные и эргономичные требования работы.
- Стабильность. С целью снижения затрат план должен иметь относительно стабильные показатели.
Основные принципы бизнес-планирования[3]:
- Организованность. Бизнес-план корректируется, уточняется специалистами-планировщиками динамично и непрерывно.
- Соучастие. Руководство предприятия непосредственно участвует в разработке стратегического развития, принимают решения, исключают альтернативны варианты.
- Обучение. Самообучение сотрудников с помощью бизнес-моделирования, нахождения эффективных решений.
- Системность. Каждый вид деятельности предприятия сочетается друг с другом.
- Информационность. Использование программных продуктов и информационных систем для выявление оптимального варианта из множеств.
- Перспективность. Прогнозирование наступления будущие событий в комплексе.
Преимущества бизнес-планирования
[править]Применение бизнес-планирования даёт важные преимущества для предприятия[2]:
- обеспечение подготовки к использованию мероприятий для введений хозяйственной деятельности (в том числе при возникновении благоприятных возможностей);
- анализ возможных появлений угроз и возникающих проблем с целью предотвращения или снижения ущерба;
- рациональное распределение ограниченных ресурсов и их концентрация на ключевых направлениях;
- улучшение координации действий между подразделениями/сотрудниками предприятия;
- улучшение функции контроля внутри предприятия;
- обеспечение информационной базы процесса принятия решений и обмена необходимых данных;
- стимул для руководителей к реализации своих решений в процессе их работы;
- повышение профессиональной подготовки руководителей и развития их стратегического мышления и предвидения.
- Область применения
Бизнес-план предоставляется собственникам, вышестоящему руководству, кредитным организациям, инвесторам, кредиторам, партнёрам и сотрудникам предприятия в следующих случаях[2]:
- при создании нового предприятия, при его реорганизации, слиянии, поглощении, смене собственника;
- при техническом перевооружении производства, создания нового продукта;
- при привлечении дополнительного оборотного и внеоборотного капитала;
- при выработке новой стратегии развития предприятия, одобрения её перед вышестоящим исполнительным органом (советом директоров, владельцами);
- при обосновании выделения необходимых ресурсов для выполнения какого-либо проекта;
- для расчёта эффективности той или иной бизнес-идеи;
- при выходе на новые рынки, в том числе на внешний рынок;
- при обосновании количества рабочих мест на предприятии.
- Проблемы внедрения бизнес-планирования
На практике встречаются следующие препятствия[2]:
- ограниченность рабочего времени;
- постоянная загруженность текущей работой;
- высокие затраты, связанные с процессом планирования;
- недостаток специальных знаний, умений и опыта планирования;
- недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.
- Причины невыполнения плана
Причины отклонения фактических от плановых показателей по М. Ковени[2][9]:
- неумение обеспечить поддержку плану;
- неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
- неумение следовать плану;
- неумение адаптироваться к переменам.
Методы планирования
[править]Метод — способ или совокупность приемов, имеющих существенное значение и позволяющих успешно решить ту или иную конкретную задачу[3].
На практике используются следующие методы планирования[3]:
— Методы стратегического и конкурентного анализа
- STEEP–анализ;
- SWOT-анализ,
- отраслевой анализ,
- анализ стратегических групп,
- анализ стоимостных цепочек,
- конкурентный анализ,
- анализ потребителей.
STEEP–анализ (социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), экологический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Political)) анализирует внешнюю среду предприятия:
- выявляет важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;
- оценивает их позитивное и негативное воздействие на предприятие;
- способствует разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана.
Метод позволяет понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействия его тенденций на предприятие; понять взаимосвязи между выявленными тенденциями; соотнести тенденции между собой и выявить разногласия; спрогнозировать будущее направление разногласий; сделать выводы.
SWOT–анализ (сильные стороны (S —Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (O — Opportunities), угрозы (T — Threats)) анализирует среды бизнеса предприятия, выявляет её внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешние условия (возможности и угрозы):
- идентифицирует, анализирует и ранжирует стратегические проблемы и факторы окружающей среды (выявляет возможности/угрозы, сильные/слабые со стороны предприятия).
- выявляет стратегическое соответствие внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия.
— Методы прогнозирования
Классифицируются по двум критериям:
- по степени свободы процесса прогнозирования от субъективности: субъективные (качественные, интуитивные), объективные (количественные), эвристические (основанные на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следственные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факторов) методы;
- по объёму аналитической работы.
Разработка альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Планирование сценариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных методов, основанных на имеющихся фактах. Планирование и анализ сценария — это структурированный метод разработки альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Сценарий представляет собой детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений.
— Методы планирования
- балансовый метод (построение балансов для сравнения и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них);
- нормативный метод (на основе заранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность в ресурсах и в их источниках);
- расчётно–аналитический метод (рассчитываются плановые показатели за счет принятых за базу показатели и индексы их изменения в планируемом периоде);
- календарный метод (проект всегда имеет установленный срок завершения): графики Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT) (аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ), метод критического пути (CPM) (метод принятия решений, основанный на предположении, что процесс займет максимально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в сетевом графике);
- экономико-математическое моделирование и динамическое имитационное моделирование (экспериментальный анализ, изучающий последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему определяются удовлетворительные решения для комплексных и приближенных к реальности проблем).
Методы составления бизнес-плана
[править]Кроме методов планирования при составлении бизнес-планов многими организациями используются свои методики обоснования и оценки эффективности проекта, которые отражают специфику предъявляемых ими требований. Однако все они опираются на использование методики ЮНИДО.
Среди таких методик стоит отметить методику Всемирного банка, ТАСИС, ЕБРР (Европейского банка реконструкции и развития), KPMG, Deloitte&Touche и Ernst&Young (аудиторские фирмы), а также методики крупных российских финансовых институтов и кредитных организаций (Газпромбанка, Сбербанка, Минфина РФ и др.)
Методика ЮНИДО
[править]Организация по промышленному развитию при ООН ЮНИДО (UNIDO) разработала в 1978 году «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований»[10][11]. Предложенная концепция и разработанная на её основе методика ЮНИДО получили широкое признание и стали принятым во всем мире стандартом.
Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна иметь следующие параметры[12]:
- Резюме
- Идея (сущность) предлагаемого проекта
- Общие исходные данные и условия.
- Описание образца нового товара.
- Оценка опыта предпринимательской деятельности.
- Оценка рынка сбыта.
- Описание потребителей нового товара.
- Оценка конкурентов.
- Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
- План маркетинга
- Цели маркетинга.
- Стратегия маркетинга.
- Финансовое обеспечение плана маркетинга.
- План производства
- Изготовитель нового товара.
- Наличие и требуемые мощности производства.
- Материальные факторы производства.
- Описание производственного процесса.
- Организационный план
- Организационно-правовая форма собственности фирмы.
- Организационная структура фирмы.
- Распределение обязанностей.
- Сведения о партнёрах.
- Описание внешней среды бизнеса.
- Трудовые ресурсы фирмы.
- Сведения о членах руководящего состава.
- Финансовый план
- План доходов и расходов.
- План денежных поступлений и выплат.
- Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
- График достижения безубыточности.
- Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
- Оценка риска и страхование.
- Приложение
- Этапы разработки бизнес-плана
Бизнес-плана разрабатывается в четыре этапа[13]:
Этап I. на основе стратегического направления развития формулируется миссия компании/продукта;
Этап II. на основе финансовых и нефинансовых целей уточняются конкретные показатели компании/проекта, которые планируются достичь;
Этап III. выбираются цели, которые должны быть достигнуты за счет реализации стратегий развития;
Этап IV. компания оценивается через призму конкретных продуктов и рынков.
- Инвестиционный проект
Методика ЮНИДО является методологической основой для подготовки и проведения технико-экономического обоснования инвестиционных проектов. Инвестиционный проект может быть представлен в двух формах: инвестиционное предложение (1 стадия) и разработка ТЭО (2 стадия).
Для проведения технико-экономического обоснования (ТЭО) необходимо собрать необходимую информацию и провести исследования относительно целесообразности реализации промышленного инвестиционного проекта, дать оценку эффективности инвестиций. ТЭО проводится на предынвестиционной стадии разработки проекта с целью подготовки и последующего принятия инвестиционного решения о финансировании проекта.
Методика ТАСИС
[править]Метод, разработанный в рамках программы ТАСИС (программа «технического содействия») для своих партнёров, является самым разветвлённым[12]:
- Резюме
- Цели предприятия
- Деятельность существующего предприятия
- Управление
- Рынок
- Продукция
- Ценообразование
- Поставщики
- Материальные ресурсы
- Помещения
- Персонал
- Прибыль и прогнозы
- Потребность в финансах.
Методика ЕБРР
[править]Метод Европейского банка реконструкции и развития был разработан упрощённый вариант для своих партнёров[12]:
- Титульный лист
- Меморандум о конфиденциальности
- Резюме
- Предприятие
- История развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности
- Собственники, руководящий персонал, работники предприятия
- Текущая деятельность
- Финансовое состояние
- Кредиты
- Проект
- Общая информация о проекте
- Инвестиционный план проекта
- Анализ рынка, конкурентоспособность
- Описание производственного процесса
- Финансовый план
- Экологическая оценка
- Финансирование
- Графики получения и погашения кредитных средств
- Залог и поручительство
- Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счёт кредитных средств
- SWOT-анализ
- Риски и мероприятия по их снижению
- Приложения
Методика KPMG
[править]Методика KPMG имеет структуру бизнес-плана[14]:
- Резюме
- Краткий обзор
- Предлагаемая продукция и услуги
- Миссия, цели и задачи
- Продукция и услуги
- Введение
- Продукция и услуги
- Сопутствующие товары и услуги
- Анализ рынка и отрасли
- Использование продукта и услуги
- Демографический анализ
- Конкуренция
- SWOT-анализ
- Целевые рынки
- Целевые потребители
- Географический целевой рынок
- Ценообразование
- Стратегии рекламы и продвижения
- Стратегия продвижения
- Средства распространения рекламы
- Прогноз продаж
- Управление
- Организация и ключевой персонал
- Постоянное потребление активов
- Затраты на подготовку производства
- Финансовый анализ
- Себестоимость реализованной продукции
- Анализ безубыточности
- Количественный анализ
- Доходы и убытки
- Движение денежных средств
- Балансы предприятия
- Риски
- Приложения
Методика Ernst&Young
[править]Структура бизнес-плана в рамках стандартов Ernst&Young может иметь следующий вид[3]:
- Исполнительное резюме
- Анализ рынка
- Описание компании
- Продукты и услуги
- Маркетинг и сбыт
- Производство
- Менеджмент и право собственности
- Требуемые средства и их использование
- Финансовые данные
- Приложения или дополнения.
После разработки бизнес-плана по стандарту Ernst&Young рекомендуется составить план по удержанию ключевых сотрудников проекта, учесть риски их ухода из проекта[15].
Кроме этого необходимо проанализировать реальную потребность в финансировании проекта. Почти каждая реализация проекта на практике требует дополнительного финансирования из-за недооценки потребностей в капиталовложениях или недооценки масштаба проекта[15].
Проект должен обладать механизмом (возможностью) выхода инвестора из проекта, его замены[15].
Бизнес-планирование в России
[править]В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан. После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.
В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий»[16], обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов»[17]. В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций»[18][19]. Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.
В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности[20] и другие.
Примечания
[править]- ↑ а б в Handbook of budgeting / ed. by William R. Lalli. — 6th ed. — Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012 — P.41 — 846p.— ISBN 978-0-470-92045-9
- ↑ а б в г д е ё ж з и й к л м Шкурко В.Е. Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности: [учеб. пособие]/В.Е. Шкурко, Н.Ю. Никитина - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016 - 172с.- c.9—10, 12—16, 18—19, 60—62 — ISBN 978-5-7996-1803-2
- ↑ а б в г д е ё ж Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие — СПб.: Питер, 2012, — 352с. — с.10, 64—65 — ISBN 978-5-459-01065-7
- ↑ Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.
- ↑ Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999. — 895 с.— С.67—ISBN 5-8041-0049-1
- ↑ Райзберг Б.А. Словарь современных экономических терминов/Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский — 4-е изд. — М.: Айрис-пресс, 2008, — 408с. — c.31 — ISBN 978-5-8112-3286-4
- ↑ Экономический словарь/Отв. ред. Архипов А.И. - 2-е изд. — М.: Проспект, 2010 — 672с.— c.56 — ISBN 978-5-392-01175-9
- ↑ Бухалков М.И. Бизнес-планирование проектов/Внутрифирменное планирование - М.: Инфра-М
- ↑ Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/ М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С 20.
- ↑ Behrens W., Hawranek P. M.Manual for the preparation of industrial feasibility studies - NY.: United Nations, 1978
- ↑ Беренс В. Руководство по оценке эффективности инвестиций / В. Беренс, П.М. Хавранек. М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. — 528 с. — ISBN 5-85523-012-0
- ↑ а б в Обзор методик формирования инвестиционного бизнес-плана / М. В. Чараева, А. В. Палеев // Финансы и кредит. - 2014. - № 18. - С. 2-8
- ↑ Экономические основы модернизации и технологического развития промышленных предприятий. Стратегическое управление и бизнес-планирование — ЮНИДО — c.7
- ↑ Пелымская И.С. Экономика и управление на металлургических предприятиях: учебное пособие/И.С.Пелымская, Н.В. Гончарова - Екатеринбург:Изд-во Урал. ун-та, 2014 — 272с. — С.148 — ISBN 978-5-321-02424-9
- ↑ а б в Форд Б. Руководство Ernst&Young по составлению бизнес-планов — М.: Альпина Паблишерз, 2010 — 258с. — С.243-247 — ISBN 978-5-9614-1203-1
- ↑ Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса//Постановление ГКНТ СССР N 60, Президиума АН СССР N 52 от 03.03.1988
- ↑ Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденные Госстроем, Министерством экономики и Министерством финансов России от 31.03.94г. № 7-12/4
- ↑ Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики, Минфина и Госстроя России от 21 июня 1999 года N ВК-477
- ↑ Пелымская И. Инструментарий экономической оценки инвестиционных проектов- Lambert, 2016 — 80с. — С.33 — ISBN 978-3-659-93017-1
- ↑ Руководство по подготовке бизнес-плана проекта/Фонд развития промышленности, 2018 года