Бизнес-планирование/Планирование и бизнес-планирование

Материал из Викиучебника — открытых книг для открытого мира
Перейти к навигации Перейти к поиску
Лекция 1. Основы планирования и бизнес-планирования
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

Сущность основных понятий: «планирование», «план», «прогнозирование», «прогноз», «система планирования». Цели планирования. Проблемы российской практики планирования бизнеса. Сущность стратегического планирования. Стратегия, виды стратегий и уровни ее разработки. Взаимосвязь стратегии и планирования. «Дилемма планирования». Сущность бизнес-планирования и бизнес-плана, его цели и задачи. Процесс бизнес-планирования и предъявляемые к нему требования. Роль и значение бизнес-планирования для малого и среднего бизнеса.

Планирование как область знания. Методология, организация, метод, методика и формы планирования. Типы планирования и виды планов. Проекты и программы. Система планов и их взаимосвязь. Подходы к организации планирования на предприятиях. Принципы планирования. Методы планирования и прогнозирования. Методы стратегического и конкурентного анализа. Методы прогнозирования. Метод построения сценариев. Балансовый, нормативный, расчетно-аналитический методы. Методы календарного планирования и имитационного моделирования. Методика ЮНИДО, технико-экономическое обоснование проекта. Виды информации, используемой в бизнес-планировании, и источники ее получения. Плановые показатели, нормы и нормативы.


Планирование. Определение[править]

Планирование — это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели[1]. Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов[2][3].

Цель планирования — достижение целей предприятия. Задачи планирования: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников[2].

Планирование и прогнозирование

Различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано[2].

Стратегическое планирование и долгосрочное прогнозирование

Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличии от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами[1].

Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование имеет следующие признаки: направляет на достижение определенного набора целей; изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов; обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано[1].

Методология планирования

Методология планирования — это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей[2].

Объект планирования — процесс планирования в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях, структурных звеньях)[2].

Предмет планирования — сама деятельность и отношения между объектами планирования и внешней средой[2].

Подходы к организации процесса планирования в иерархических системах управления: сверху вниз, снизу вверх и встречное планирование (сочетания первого и второго подходов)[2].

Классификация типов планирования[править]

Классификация типов планирования по признакам[3]:

  • по степени обязательности выполнения: директивное (обязательное для исполнения) и индикативное планирование (рекомендующее, направляющее);
  • по горизонту планирования: долгосрочное (более 3 лет), среднесрочное (1-3 летние планы) и краткосрочное планирование (до 1 года);
  • по типу решений: стратегическое (общие), тактическое (операционные) и оперативное планирование (календарное);
  • по объекту: корпоративное планирование (в целом по предприятию), бизнес-планирование (по направлению деятельности-бизнеса, по проектам), планирование деятельности функциональных подразделений (сбыт, маркетинг, финансы), планирование деятельности структурных отделов (цехов, участков), планирование деятельности отдельных сотрудников (рабочих мест);
  • по степени охвата объекта: общее (по предприятию) и частичное планирование (по отделам);
  • по предмету: планирование производства, маркетинга, сбыта, МТС, персонала, финансов, НИОКР и другие;
  • по степени повторяемости: систематическое и единовременное планирование;
  • по степени адаптации: жесткое и гибкое планирование;
  • по степени детализации: агрегированное (общее) и детальное планирование;
  • по временному признаку: последовательное (последующий план после завершения предыдущего), синхронное (планирования сразу на несколько последовательных периодов), скользящее (последующий план после завершения части предыдущего плана) и внеочередное планирование (по мере необходимости);
  • по ориентации идей планирования: реактивное (по прошлому периоду), инактивное (на основе сложившегося тренда), проактивное (с учётом увеличения) и интерактивное планирование (от желаемого будущего).

Подходы к организации планирования[править]

На практике используются следующие подходы[3]:

  • Подход «сверху вниз». Центральная плановая служба формирует совместно с руководством стратегический план, который доводится до нижестоящих руководителей различных отделений. Стратегии и задачи каждого отделения формируются на уровне предприятия в целом и затем являются руководством к действию для всех руководителей и сотрудников. Подход характерен для однородного (специализированного, однопродуктового) производства.
  • Подход «снизу вверх». Производственные планы формируются непосредственно в отделениях, а центральная плановая служба лишь сводит данные планы на уровне предприятия. Руководству на местах делегированы полномочия по созданию стратегии, а центральные службы координируют взаимодействия различных отделений. Подход характерен для диверсифицированных предприятий.
  • «Встречное» планирование. Комбинированный подход, при котором представители разных уровней управления согласовывают свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся плановых совещаний, являющихся основой формирования и утверждения плана. Планирование начинается централизованным движением сверху вниз, указываются цели, необходимые для достижения, и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх, предоставляются пути достижения цели.
  • «Искусство стратегического диалога». Новый подход, который декларирует, что в составлении стратегического плана развития предприятия участвуют все сотрудники управления. Менеджеры среднего звена и специалисты плановой службы лишь оказывают помощь в разработке динамичных планов. У предприятия возникают несколько равновероятных направлений развития предприятия.

Бизнес-планирование. Определение[править]

Бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[4][5]. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции[6]. Бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия[7]; результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта[2].

Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата[2].

Бизнес-планирование и планирование

Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования[8]:

  1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
  2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
  3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
  4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

Принципы планирования и бизнес-планирования[править]

Планирование должно соответствовать следующим принципам[2][3]:

  1. Целенаправленность. Базовыми должны быть цели верхнего уровня.
  2. Целостность и полнота. Все объекты планирования должны иметь общие цели и иметь возможность взаимодействия. Планы структурных подразделений составляют сводный план. В план включаются все значимые факторы.
  3. Гибкость. План должен иметь возможность изменяться за счёт плановых резервов, встроенных компенсирующих механизмов, использования оперативных (изменяющихся) и альтернативных планов.
  4. Актуальность. Информация на входе и выходе должна быть актуальна.
  5. Эффективность. Расходы планирования должны быть не больше выгод от планирования, который зависят от качества принимаемых решений.
  6. Единство координации и интеграции. Планы подразделений должны быть едины и взаимозависимы.
  7. Непрерывность. Процесс планирования должен быть постоянен (новый план возникает после завершения предыдущего или после его частичного завершения).
  8. Точность и детализация. Степень точности должна соответствовать цели, а детализация отчетности должна уменьшаться с ростом уровня руководящего органа, которому предоставляется отчетность.
  9. Участие. Сотрудники должны активно принимать участие в формировании данного отчета.
  10. Необходимость. Сотрудники предприятия ведут себя рационально.
  11. Оптимальность. На каждом этапе выбираются самые оптимальные планы (максимальная прибыль).
  12. Связь уровней управления. Достигается планами сверху-вниз, снизу вверх, делегированием полномочий.
  13. Ранжирование объектов планирования. Инвестируются самые маржинальные проекты, а равные с наибольшим объёмом продаж.
  14. Вариантность. План должен иметь альтернативные планы: оптимистический, пессимистический, консервативный и др.
  15. Социально ориентированность. План обеспечивает необходимые условия труда для сотрудников, экологические, безопасные и эргономичные требования работы.
  16. Стабильность. С целью снижения затрат план должен иметь относительно стабильные показатели.

Основные принципы бизнес-планирования[3]:

  1. Организованность. Бизнес-план корректируется, уточняется специалистами-планировщиками динамично и непрерывно.
  2. Соучастие. Руководство предприятия непосредственно участвует в разработке стратегического развития, принимают решения, исключают альтернативны варианты.
  3. Обучение. Самообучение сотрудников с помощью бизнес-моделирования, нахождения эффективных решений.
  4. Системность. Каждый вид деятельности предприятия сочетается друг с другом.
  5. Информационность. Использование программных продуктов и информационных систем для выявление оптимального варианта из множеств.
  6. Перспективность. Прогнозирование наступления будущие событий в комплексе.

Преимущества бизнес-планирования[править]

Применение бизнес-планирования даёт важные преимущества для предприятия[2]:

  • обеспечение подготовки к использованию мероприятий для введений хозяйственной деятельности (в том числе при возникновении благоприятных возможностей);
  • анализ возможных появлений угроз и возникающих проблем с целью предотвращения или снижения ущерба;
  • рациональное распределение ограниченных ресурсов и их концентрация на ключевых направлениях;
  • улучшение координации действий между подразделениями/сотрудниками предприятия;
  • улучшение функции контроля внутри предприятия;
  • обеспечение информационной базы процесса принятия решений и обмена необходимых данных;
  • стимул для руководителей к реализации своих решений в процессе их работы;
  • повышение профессиональной подготовки руководителей и развития их стратегического мышления и предвидения.
Область применения

Бизнес-план предоставляется собственникам, вышестоящему руководству, кредитным организациям, инвесторам, кредиторам, партнёрам и сотрудникам предприятия в следующих случаях[2]:

  • при создании нового предприятия, при его реорганизации, слиянии, поглощении, смене собственника;
  • при техническом перевооружении производства, создания нового продукта;
  • при привлечении дополнительного оборотного и внеоборотного капитала;
  • при выработке новой стратегии развития предприятия, одобрения её перед вышестоящим исполнительным органом (советом директоров, владельцами);
  • при обосновании выделения необходимых ресурсов для выполнения какого-либо проекта;
  • для расчёта эффективности той или иной бизнес-идеи;
  • при выходе на новые рынки, в том числе на внешний рынок;
  • при обосновании количества рабочих мест на предприятии.
Проблемы внедрения бизнес-планирования

На практике встречаются следующие препятствия[2]:

  • ограниченность рабочего времени;
  • постоянная загруженность текущей работой;
  • высокие затраты, связанные с процессом планирования;
  • недостаток специальных знаний, умений и опыта планирования;
  • недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.
Причины невыполнения плана

Причины отклонения фактических от плановых показателей по М. Ковени[2][9]:

  • неумение обеспечить поддержку плану;
  • неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
  • неумение следовать плану;
  • неумение адаптироваться к переменам.

Методы планирования[править]

Метод — способ или совокупность приемов, имеющих существенное значение и позволяющих успешно решить ту или иную конкретную задачу[3].

На практике используются следующие методы планирования[3]:

Методы стратегического и конкурентного анализа

  • STEEP–анализ;
  • SWOT-анализ,
  • отраслевой анализ,
  • анализ стратегических групп,
  • анализ стоимостных цепочек,
  • конкурентный анализ,
  • анализ потребителей.

STEEP–анализ (социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), экологический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Political)) анализирует внешнюю среду предприятия:

  • выявляет важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;
  • оценивает их позитивное и негативное воздействие на предприятие;
  • способствует разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана.

Метод позволяет понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействия его тенденций на предприятие; понять взаимосвязи между выявленными тенденциями; соотнести тенденции между собой и выявить разногласия; спрогнозировать будущее направление разногласий; сделать выводы.

SWOT–анализ (сильные стороны (S —Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (O — Opportunities), угрозы (T — Threats)) анализирует среды бизнеса предприятия, выявляет её внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешние условия (возможности и угрозы):

  • идентифицирует, анализирует и ранжирует стратегические проблемы и факторы окружающей среды (выявляет возможности/угрозы, сильные/слабые со стороны предприятия).
  • выявляет стратегическое соответствие внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия.

Методы прогнозирования

Классифицируются по двум критериям:

  • по степени свободы процесса прогнозирования от субъективности: субъективные (качественные, интуитивные), объективные (количественные), эвристические (основанные на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следственные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факторов) методы;
  • по объёму аналитической работы.

Метод построения сценариев

Разработка альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Планирование сценариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных методов, основанных на имеющихся фактах. Планирование и анализ сценария — это структурированный метод разработки альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Сценарий представляет собой детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений.

Методы планирования

  • балансовый метод (построение балансов для сравнения и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них);
  • нормативный метод (на основе заранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность в ресурсах и в их источниках);
  • расчётно–аналитический метод (рассчитываются плановые показатели за счет принятых за базу показатели и индексы их изменения в планируемом периоде);
  • календарный метод (проект всегда имеет установленный срок завершения): графики Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT) (аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ), метод критического пути (CPM) (метод принятия решений, основанный на предположении, что процесс займет максимально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в сетевом графике);
  • экономико-математическое моделирование и динамическое имитационное моделирование (экспериментальный анализ, изучающий последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему определяются удовлетворительные решения для комплексных и приближенных к реальности проблем).

Методы составления бизнес-плана[править]

Кроме методов планирования при составлении бизнес-планов многими организациями используются свои методики обоснования и оценки эффективности проекта, которые отражают специфику предъявляемых ими требований. Однако все они опираются на использование методики ЮНИДО.

Среди таких методик стоит отметить методику Всемирного банка, ТАСИС, ЕБРР (Европейского банка реконструкции и развития), KPMG, Deloitte&Touche и Ernst&Young (аудиторские фирмы), а также методики крупных российских финансовых институтов и кредитных организаций (Газпромбанка, Сбербанка, Минфина РФ и др.)

Методика ЮНИДО[править]

Организация по промышленному развитию при ООН ЮНИДО (UNIDO) разработала в 1978 году «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований»[10][11]. Предложенная концепция и разработанная на её основе методика ЮНИДО получили широкое признание и стали принятым во всем мире стандартом.

Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна иметь следующие параметры[12]:

  1. Резюме
  2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
    • Общие исходные данные и условия.
    • Описание образца нового товара.
    • Оценка опыта предпринимательской деятельности.
    • Оценка рынка сбыта.
    • Описание потребителей нового товара.
    • Оценка конкурентов.
    • Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
  3. План маркетинга
    • Цели маркетинга.
    • Стратегия маркетинга.
    • Финансовое обеспечение плана маркетинга.
  4. План производства
  5. Организационный план
  6. Финансовый план
    • План доходов и расходов.
    • План денежных поступлений и выплат.
    • Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
    • График достижения безубыточности.
    • Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
    • Оценка риска и страхование.
  7. Приложение
Этапы разработки бизнес-плана

Бизнес-плана разрабатывается в четыре этапа[13]:

Этап I. на основе стратегического направления развития формулируется миссия компании/продукта;

Этап II. на основе финансовых и нефинансовых целей уточняются конкретные показатели компании/проекта, которые планируются достичь;

Этап III. выбираются цели, которые должны быть достигнуты за счет реализации стратегий развития;

Этап IV. компания оценивается через призму конкретных продуктов и рынков.

Инвестиционный проект

Методика ЮНИДО является методологической основой для подготовки и проведения технико-экономического обоснования инвестиционных проектов. Инвестиционный проект может быть представлен в двух формах: инвестиционное предложение (1 стадия) и разработка ТЭО (2 стадия).

Для проведения технико-экономического обоснования (ТЭО) необходимо собрать необходимую информацию и провести исследования относительно целесообразности реализации промышленного инвестиционного проекта, дать оценку эффективности инвестиций. ТЭО проводится на предынвестиционной стадии разработки проекта с целью подготовки и последующего принятия инвестиционного решения о финансировании проекта.

Методика ТАСИС[править]

Метод, разработанный в рамках программы ТАСИС (программа «технического содействия») для своих партнёров, является самым разветвлённым[12]:

  1. Резюме
  2. Цели предприятия
  3. Деятельность существующего предприятия
  4. Управление
  5. Рынок
  6. Продукция
  7. Ценообразование
  8. Поставщики
  9. Материальные ресурсы
  10. Помещения
  11. Персонал
  12. Прибыль и прогнозы
  13. Потребность в финансах.

Методика ЕБРР[править]

Метод Европейского банка реконструкции и развития был разработан упрощённый вариант для своих партнёров[12]:

  1. Титульный лист
  2. Меморандум о конфиденциальности
  3. Резюме
  4. Предприятие
    1. История развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности
    2. Собственники, руководящий персонал, работники предприятия
    3. Текущая деятельность
    4. Финансовое состояние
    5. Кредиты
  5. Проект
    1. Общая информация о проекте
    2. Инвестиционный план проекта
    3. Анализ рынка, конкурентоспособность
    4. Описание производственного процесса
    5. Финансовый план
    6. Экологическая оценка
  6. Финансирование
    1. Графики получения и погашения кредитных средств
    2. Залог и поручительство
    3. Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счёт кредитных средств
    4. SWOT-анализ
    5. Риски и мероприятия по их снижению
  7. Приложения

Методика KPMG[править]

Методика KPMG имеет структуру бизнес-плана[14]:

  1. Резюме
    1. Краткий обзор
    2. Предлагаемая продукция и услуги
    3. Миссия, цели и задачи
  2. Продукция и услуги
    1. Введение
    2. Продукция и услуги
    3. Сопутствующие товары и услуги
  3. Анализ рынка и отрасли
    1. Использование продукта и услуги
    2. Демографический анализ
    3. Конкуренция
    4. SWOT-анализ
  4. Целевые рынки
    1. Целевые потребители
    2. Географический целевой рынок
    3. Ценообразование
  5. Стратегии рекламы и продвижения
    1. Стратегия продвижения
    2. Средства распространения рекламы
    3. Прогноз продаж
  6. Управление
    1. Организация и ключевой персонал
    2. Постоянное потребление активов
    3. Затраты на подготовку производства
  7. Финансовый анализ
    1. Себестоимость реализованной продукции
    2. Анализ безубыточности
    3. Количественный анализ
    4. Доходы и убытки
    5. Движение денежных средств
    6. Балансы предприятия
    7. Риски
  8. Приложения

Методика Ernst&Young[править]

Структура бизнес-плана в рамках стандартов Ernst&Young может иметь следующий вид[3]:

  1. Исполнительное резюме
  2. Анализ рынка
  3. Описание компании
  4. Продукты и услуги
  5. Маркетинг и сбыт
  6. Производство
  7. Менеджмент и право собственности
  8. Требуемые средства и их использование
  9. Финансовые данные
  10. Приложения или дополнения.

После разработки бизнес-плана по стандарту Ernst&Young рекомендуется составить план по удержанию ключевых сотрудников проекта, учесть риски их ухода из проекта[15].

Кроме этого необходимо проанализировать реальную потребность в финансировании проекта. Почти каждая реализация проекта на практике требует дополнительного финансирования из-за недооценки потребностей в капиталовложениях или недооценки масштаба проекта[15].

Проект должен обладать механизмом (возможностью) выхода инвестора из проекта, его замены[15].

Бизнес-планирование в России[править]

В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан. После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.

В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий»[16], обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов»[17]. В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций»[18][19]. Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.

В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности[20] и другие.

Примечания[править]

  1. а б в Handbook of budgeting / ed. by William R. Lalli. — 6th ed. — Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012 — P.41 — 846p.— ISBN 978-0-470-92045-9
  2. а б в г д е ё ж з и й к л м Шкурко В.Е. Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности: [учеб. пособие]/В.Е. Шкурко, Н.Ю. Никитина - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016 - 172с.- c.9—10, 12—16, 18—19, 60—62 — ISBN 978-5-7996-1803-2
  3. а б в г д е ё ж Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие — СПб.: Питер, 2012, — 352с. — с.10, 64—65 — ISBN 978-5-459-01065-7
  4. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.
  5. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999. — 895 с.— С.67—ISBN 5-8041-0049-1
  6. Райзберг Б.А. Словарь современных экономических терминов/Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский — 4-е изд. — М.: Айрис-пресс, 2008, — 408с. — c.31 — ISBN 978-5-8112-3286-4
  7. Экономический словарь/Отв. ред. Архипов А.И. - 2-е изд. — М.: Проспект, 2010 — 672с.— c.56 — ISBN 978-5-392-01175-9
  8. Бухалков М.И. Бизнес-планирование проектов/Внутрифирменное планирование - М.: Инфра-М
  9. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/ М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С 20.
  10. Behrens W., Hawranek P. M.Manual for the preparation of industrial feasibility studies - NY.: United Nations, 1978
  11. Беренс В. Руководство по оценке эффективности инвестиций / В. Беренс, П.М. Хавранек. М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. — 528 с. — ISBN 5-85523-012-0
  12. а б в Обзор методик формирования инвестиционного бизнес-плана / М. В. Чараева, А. В. Палеев // Финансы и кредит. - 2014. - № 18. - С. 2-8
  13. Экономические основы модернизации и технологического развития промышленных предприятий. Стратегическое управление и бизнес-планированиеЮНИДО — c.7
  14. Пелымская И.С. Экономика и управление на металлургических предприятиях: учебное пособие/И.С.Пелымская, Н.В. Гончарова - Екатеринбург:Изд-во Урал. ун-та, 2014 — 272с. — С.148 — ISBN 978-5-321-02424-9
  15. а б в Форд Б. Руководство Ernst&Young по составлению бизнес-планов — М.: Альпина Паблишерз, 2010 — 258с. — С.243-247 — ISBN 978-5-9614-1203-1
  16. Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса//Постановление ГКНТ СССР N 60, Президиума АН СССР N 52 от 03.03.1988
  17. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденные Госстроем, Министерством экономики и Министерством финансов России от 31.03.94г. № 7-12/4
  18. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики, Минфина и Госстроя России от 21 июня 1999 года N ВК-477
  19. Пелымская И. Инструментарий экономической оценки инвестиционных проектов- Lambert, 2016 — 80с. — С.33 — ISBN 978-3-659-93017-1
  20. Руководство по подготовке бизнес-плана проекта/Фонд развития промышленности, 2018 года
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10