Экономика предприятия/Планирование промышленных предприятий

Материал из Викиучебника — открытых книг для открытого мира
Перейти к навигации Перейти к поиску
Лекция 16. Планирование промышленных предприятий
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16

Планирование предприятий[править]

Планирование — это предвосхищение целенаправленной организации будущего, включая в себя систематическое определение целей и задач, поиск средств для достижения целей[1].

Планирование завода — функция специалистов различных областей, предполагающий постоянный и систематический анализ, поиск решений, наиболее целесообразных в экономическом отношении.

Задача планирования предприятия — создать предпосылки для достижения производственных целей и выполнения социальных и экономических функций завода с помощью стратегий аутсорсинга, кооперации, производства, разработки технологий, размещения производственных площадок, производства, потока материалов, структуры зданий и инфраструктуры, концепций логистики и организации производства, административных и вспомогательных функций, систем обработки материалов, транспортировки, складского хранения, организационных систем и структур[1].

Производственная система

Процесс планирования промышленного предприятия включает различные методики и мероприятия на предприятии в целом, опирается на экспертные заключения, учитывает специфические условия работы предприятия и входит в иерархическую организационную концепцию производственной системы[1].

Производственная система — методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов, включая концепцию оптимизации бизнес-процессов, требующая проводить отдельные мероприятия по повышению производительности с опорой на структуры более высокого уровня. Базовая производственная система состоит из 5 уровней организованной иерархии[1]:

  • V уровень (низший) — рабочая группа по планированию и постоянному совершенствованию (работники, руководители, сотрудники-методисты, плановики, сторонние специалисты);
  • IV уровень — планирование (анализ, оценка, оптимизация, моделирование, подходы, методики, критерии система показателей, графические методы);
  • III уровень — альтернативные варианты (альтернативные стратегии, технологии, методики управления, принципы складского хранения, стратегии предоставления ресурсов, канбан) и выбор решений;
  • II уровень — организационная структура заводской системы (сеть производственных площадок, цепочка создания стоимости, рабочие процессы, функциональные области, рабочие места);
  • I уровень (высший) — система целей, состоящая из высшей цели, общих (индивидуальных целей подразделений) и частных целей (второстепенных частных целей).
Методы планирования «снизу вверх» и «сверху вниз»

Подход к планированию предприятий «снизу вверх» не подходит (не стоит ожидать от сотрудников согласие на увеличение собственной загрузки, снижение уровня зарплаты, лояльного отношения к высоким премиальным топ-менеджеров), а может использоваться для постоянного совершенствования в отдельных центрах затрат.

Подход к планированию предприятий «сверху вниз» должен учитывать интересы и ожидания сотрудников. Сотрудники формулируют частные задачи в рамках планирования предприятий, рассчитывают и реализуют их решение, самостоятельно воплощают в жизнь и должны пользоваться их результатами[1].

Этапы планирования[править]

В рамках планирования предприятия (как и при всех объёмных системах) невозможно и нецелесообразно искать решение проблемы в пределах одной операции. Необходимо разрабатывать планы поэтапно, разбив на несколько операций, с пошаговой конкретизацией[1]:

  • стратегическое планирование (определяется глобальная цель, из которой выводятся частные цели, определяются необходимые мероприятия подостижению целей);
  • структурное планирование (план заводской структуры и размещение функциональных единиц);
  • системное планирование (экономическое оформление плана и оценка функциональных систем);
  • рабочее планирование (конкретизация работы отдельных этапов плана);
  • ввод в эксплуатацию (поддержка ввода в эксплуатацию и управление персоналом).

Стратегическое планирование[править]

Стратегическое планирование — первый этап планирования промышленного предприятия, который определяет технологию, организацию и оборудование для достижения цели предприятия, включая планирование целей и мероприятий. Стратегическое планирование использует методы рационализации[1]:

  • метод наскока (обобщённое решение, краткосрочная эффективность на затраты, разовое применение);
  • анализ функциональной значимости (анализ полезности, среднесрочная эффективность на затраты, периодическое применение);
  • инновационная рационализация (отдельные решения, долгосрочная эффективность на затраты, постоянное применение).

На этапе стратегического планирования происходит выбор размещения промышленного производства.

Показатели[править]

Продолжительность производственных циклов
Динамика амортизации и расходов на содержание
  • Основные показатели (рентабельность, уровень сервисного обслуживания, затраты на логистику, доля запасов в обороте, средняя продолжительность выполнения заказов);
  • Логистические показатели (готовность к поставке, доходность инвестированного капитала, ликвидность, денежный поток, вертикальная интеграция, запасы, продолжительность производственных циклов, размещение складов на территории, количество выпускаемой продукции, расходы на логистику, соблюдение сроков, доля брака, расходы на складской цикл, расходы на единицу складского хранения, расходы на перемещение грузов, расходы на перевалку, транспортные расходы, вместимость склада, коэффициент использования складских площадей, уровень загрузки склада, транспортные мощности, количество перемещаемых грузов, коэффициент использования транспортных средств, продолжительность циклов, доступность, отказоустойчивость, степень загруженности, погрузочно-разгрузочные мощности, помещения для перемещения грузов, коэффициент упаковки)[1].
Ключевые показатели
  • показатели результатов деятельности (оборот, выручка, доля рынка, маржинальная прибыль);
  • показатели ресурсов (количество сотрудников, оборудования, объём используемых производственных площадей, складские запасы, количество часов работы, производственные циклы и т.д.)[1]:
  • коэффициент эффективности производственного цикла (англ. manufacturing cycle efficiency) (отношение Минимального возможного отношения времени и затрат (время обработки) к Фактическому отношению времени и затрат(время обработки+время перемещения+время хранения+время проверки)) характеризует общую продолжительность производственного цикла на предприятии и выявляет потенциал экономии по времени и диапазон реалистичных показателей для сравнения;
  • коэффициент оборачиваемости запасов (отношение произведенной продукции к стоимости запасов) характеризует расходы на хранение запасов, зависит от продолжительности хранения запасов;
  • логистический коэффициент (отношение логистических затрат к производственным затратам) характеризует общую ситуацию с логистикой на предприятии;
  • коэффициент годности основных средств (отношение стоимости затрат на содержания к амортизационным начислениям) характеризует выбор срока и метода амортизации, который зависит от планируемого срока использования данного оборудования производимыми продуктами до изменения технологии, прогноза изменения рыночной стоимости оборудования, степени загрузки оборудования, расходов на содержание (технического обслуживания и ремонта) для поддержания постоянной эксплуатационной готовности. Срок амортизации должен не превышать срок, при котором суммарные расходы на содержание оборудования превысят стоимость приобретения нового аналогичного оборудования.
  • коэффициент использования мощности (англ. capacity utilization rate) (отношение используемой мощности к плановой мощности) показывает насколько предприятие использует свои производственные мощности, близка к полному использования планового уровня[2].

Позиционный анализ[править]

Определив показатели предприятия, проводится позиционный анализ с показателями отрасли, конкурента, аналогичного продукта или производства. Сравнительные показатели должны обеспечивать типологические критерии анализа, то есть в каждом конкретном случае определяется отраслевая принадлежность, величина оборота, количество сотрудников, степень вертикальной интеграции, тип производства (серийное производство), организация производства (поточное, мастерская, автономное производство). Такие критерии позволяют провести репрезентативное сравнение предприятий для определения позиции предприятия на конкурентном рынке. Составляется профиль предприятия (система этих показателей), профиль эталонного предприятия (используются усредненные показатели ряда сопоставляемых предприятий). Отображаются отклонения от сравниваемого профиля и определяется позиция предприятия по отдельным функциональным областям.

Анализ потенциалов[править]

После того как выявляется разница между показателями предприятия и сравнительными показателями, определяется потенциал предприятия (разница между фактическими и возможными показателями), задаются плановые показатели, которые находятся в реалистичном диапазоне. Выполнение плановых показателей должны быть обеспечены за счёт потенциала рационализации (за счёт сокращения совокупных затрат) и потенциала развития (сокращения затрат на единицу за счет увеличения объёма). Анализ потенциалов выявляет целевые ориентиры по уровню сокращения. Постоянный анализ потенциала выявляет и визуализирует воздействия на показатели процессов[1].

План мероприятий[править]

В целях реализации выявленного потенциала определяются кратко-, средне- и долгосрочные мероприятия, которые объединяются в План мероприятий. План может быть разбит на подпроекты[1]:

  • оптимизация системы выполнения заказов с учетом взаимодействия отдела сбыта, отдела закупок и производства;
  • оптимизация управления производством;
  • оптимизация накладных расходов;
  • оптимизация функциональных процессов (подачи материалов, складского хранения, транспортировки);
  • оптимизация поиска заказов.

Структурное планирование[править]

Схема размещения потока материалов
Схема размещения L потока материалов
Схема размещения U потока материалов

Структурное планирование — второй этап планирования промышленного предприятия, которое охватывает все рабочие системы и функциональные области с целью создания промышленного предприятия на долгосрочный период, объединяет в себе все элементы заводской системы (производственные и логистические процессы, подразделения и направления деятельности). Структурное планирование — это планирование заводской структуры и размещение функциональных единиц (производства, логистики, общепроизводственных работ, администрирования и работы с персоналом)[1].

Структурное планирование применяется в следующих ситуациях[1]:

  • создание новой производственной площадки;
  • расширение имеющейся производственной площадки;
  • оптимизация имеющегося производства;
  • реконструкция имеющегося производства (возведение новой на месте старой производственной площадки).

Заводская структура сталкивается с рядом текущих технико-производственных тенденций[1]:

  • продукт имеет короткий жизненный цикл, необходима быстрая реакция на требования рынка, имеется спрос на комплексный производственные установки и комплексное сервисное обслуживание;
  • технология регулярно обновляется,сокращается продолжительность рабочего времени, замедляется рост заработной платы и инвестиций в производство, происходит гуманизация рабочего места, важнейшим фактором становится охрана окружающей среды;
  • организация разведения процессов изготовления продукции и сборки, отказ от дифференциации систем изготовления продукции, планирования и управления по всем видам деталей при производстве и сборке, производство на склад, отсутствие интеграции между производством и логистикой, централизация/децентрализация буферизации закупа, координирование задач в сети поставщиков, ориентация на текущее состояние оборудования, централизованная и децентрализованная организация планово-предупредительных работ, изменение логистики запасных частей к оборудованию;
  • оборудование является исторически сформировавшиеся, монофункциональным.

Производственные структуры бывают следующих видов[1]:

  • ориентированные на деятельность (производство на склад, изготовление элементов в цеху, различные системы управления, отсутствие автоматизации);
  • ориентированные на процесс (производство под заказ, управление циклом, возможность автоматизации);
  • гибкие производственные системы (производство под заказ, управление циклами, автоматизация возможна, производственные площади и помещения сохраняют гибкость к изменению номенклатурной линейки продукции):
  • адаптированы к будущим принципам производства и сборки продукции;
  • имеет возможность транспортировки, автоматизации и связывает между собой различные производственные функции;
  • имеет возможность внедрения приспособ для удобства персонала и новых автоматизированных систем.

Функциональные системы (основные, вспомогательные, свободные) располагаются по-разному в производственных структурах: прямолинейный, L-образный, U-образный поток материалов. Кроме этого, инфраструктура должна состоять из свободных площадей с целью размещения прямых складов в рамках JIT или JIS систем; складов для поставок от поставщиков и смежников; для улучшения потока материалов и персонала[1].

Требования к потоку материалов[1]:

  • соблюдение принципов планирования:
  • мультифункциональность (возможность объединения самых различных функций);
  • эффективность (возможность автоматизации процессов за счёт продуманности инженерных сетей и систем снабжения);
  • гибкость (возможность проводить изменения в структуре выпускаемой продукции, логистических систем, производственном процессе).
  • доставка материалов в сборочный цех (наличие системы транспортировки между складом и сборочным цехом, участками предварительной и основной сборки, между сборочных цехом и складом готовой продукции);
  • осуществление сборки (наличие системы подачи полуфабрикатов и готовой продукции, подачи и хранения держателей инструментов);
  • разведение участков сборки (буферизация и синхронизация);
  • наличие небольших расстояний между функциональными областями (компактное расположение);
  • наличие вариативности между функциональными областями;
  • гибкость функциональны областей за счёт больших пролётов, полезной высоты производственных площадок.

Гибкость производственных систем — способность предприятия быстро увеличить/уменьшить объём производства, переводить мощности с выпуска одного продукта на другой, что достигается за счёт[2]:

  • гибкости предприятия (достижение минимального по времени перехода к выпуску нового продукта) за счёт использования передвижного оборудования, мобильных перегородок, измененяемых графиков производственного обслуживания;
  • гибкости производственных процессов за счёт упрощения производственной системы и использования легко переналаживаемого оборудования;
  • гибкости рабочей силы (возможности работников переключаться с выполнения одной операции на другую) за счёт своей подготовки, обучения, работы управленческих и вспомогательных служб;
  • возможности использовать мощности других предприятий.

Стадии планирования[править]

Структурное планирование имеет следующие стадии[1]:

  • Анализ элементов планирования:
  • обработка исходных данных (информация о продукции, производстве, потоке материалов, складском хранении, организационной структуры, зданиях, оборудовании);
  • анализ данных (анализ производственной программы, хода изготовлении продукции, потока материалов и транспортировки потоков, организационной структуры, кадрового состава, структуры затрат, зданий и оборудования) и формирование показателей (формула Дюпон, система показателей ZVEI).
  • Идеальное планирование (выявление каталога возможных решений для отдельных подсистем с их оценкой):
  • определение релевантных подсистем (определение процессных цепочек, разработка общего проекта структуры производства);
  • определение мощностей (выявление требований к дополнительным ресурсам релевантных подсистем);
  • Реальное планирование (конкретизация отдельных решений, разработанных для производственных и логистических сегментов):
  • разработка вариантов размещения (конкретное расположение производственных и сборочных площадок с ориентацией на процессы, определяется необходимая площадь, указывается расположение складских и буферных зон, транспортных путей);
  • разработка структурного плана (учитывая ограничения инженерных коммуникаций зданий, параметров оборудования, условий конкретного производства формируется схема расположения, общий план застройки территории и организационная схема);
  • сравнение альтернативных вариантов (стоимости и других показателей);
  • оценка затрат (на строительство новых зданий, мероприятий по реструктуризации, затраты на машины и оборудование, перемещение производства);
  • план реализации проекта (и график изготовления продукции и сборки, потока материалов, складского хранения и его организации, системы управления производственной логистикой, установки внутренних систем зданий и инфраструктуры, рабочего времени).
Планирование производственной мощности

Производственная мощность (пропускная способность; англ. capacity) — максимальный возможный годовой выпуск продукции производственной единицы (отрасли промышленности, предприятия, его подразделения, рабочего места). Цель стратегического планирования производственной мощности — определение уровня полной мощности, который бы обеспечивал конкурентную стратегию компании. С целью выполнения данного планового уровня производственных мощностей используются[2]:

  • достижение сбалансированности производственной системы, то есть когда выход продукции с текущей стадии соответствует производственным возможностям последующей стадии. На практике пропускная способность производственных стадий различаются за счёт разной производительности оборудования и/или рабочих и из-за различной динамики спроса на продукцию. Узкие места на производственных стадий расшиваются за счёт увеличения производственных мощностей временными мерами (сверхурочные работы, аренда оборудование, привлечение дополнительных работников, аутсорсинг), постоянными мерами (дублирование производственных мощностей) и другими мерами (создание запасов);
  • оптимизация частоты наращивания производственной мощности, при которой учитываются баланс расходов от нехватки производственных мощностей или их избыточности, расходов на перманентную модернизацию оборудования (издержки на замену старого оборудования, подготовку кадров, списание ещё неамортизированного старого оборудования, потеря времени из-за временного неиспользования оборудования во время замены) или потерь от редкого/ запоздалого наращивания мощностей;
  • использование мощностей из внешних источников при краткосрочных всплесках потребностей в увеличении производственных мощностей.

Логико-дедуктивные системы показателей[править]

Формула Дюпон

Формула Дюпон — показатель рентабельности собственного капитала (ROE) стала использоваться с 1919 года в фирме Dupont[3]:

ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал

Первоначальная формула рентабельность собственного капитала раскладывается на несколько элементов[3]:

ROE = (Чистая прибыль/ Активы) × (Активы/ Собственный капитал), или
ROE = Рентабельность активов (ROA) х Коэффициент собственного капитала, или
ROE = ROA х (1 + Соотношение заёмного капитала к собственному).

Раскладывая рентабельность собственного капитала далее, получаем уравнение Дюпона[3]:

ROE = (Чистая прибыль/ Выручка) × (Выручка / Активы) × (Активы / Собственный капитал), или
ROE = (Рентабельность продаж) × (Коэффициент оборачиваемости активов) × ( Финансовый рычаг).

Модель Дюпона и ее модификации в двух-, трех- и пятифакторные формулы позволяет предприятию оценить степень влияния различных факторов на показатель рентабельности собственного капитала.

Двухфакторная модель Дюпона позволяет оценить эффективность предприятия (рентабельность собственного капитала), отражая степень влияния двух факторов на рентабельность: прибыльность деятельности предприятия и уровень предпринимательских рисков (коэффициент финансового рычага):

где (Return On Equity) – рентабельность собственного капитала; (Leverage ratio) – коэффициент капитализации (коэффициент финансового рычага).

Двухфакторная модель Дюпона позволяет оценить вклад продаж предприятия и степени интенсивности использования активов в формирование рентабельности предприятия, то есть показывает взаимосвязь между одним из показателем эффективности деятельности предприятия - рентабельностью активов (ROA) и рентабельностью продаж (ROS), и оборачиваемостью активов ():

где (Return On Assets) – коэффициент рентабельности активов; (Return On Sales) – коэффициент рентабельности продаж; – коэффициент оборачиваемости активов.

Трехфакторная модель Дюпона показывает влияние на рентабельность предприятия операционной деятельности (продажи), инвестиционной и финансовой. Эффективность продаж предприятия напрямую определяет рентабельность собственного капитала и следовательно инвестиционную привлекательность предприятия. Модель использует рентабельность собственного капитала (ROE) в данном случае как интегральный показатель эффективности деятельности предприятия в виде трёх факторов:

,
где (Return On Equity) – рентабельность собственного капитала; (Return On Sales) – коэффициент рентабельности продаж; – коэффициент оборачиваемости активов; (Leverage ratio) – коэффициент капитализации (коэффициент финансового рычага).

Пятифакторная модель Дюпон оценивает рентабельность собственного капитала предприятия за счет пяти факторов: налоговой ставки, процентов по заемному капиталу, эффективности продаж, результативности инвестиционной деятельности и финансового риска[4]:

ROE = Чистая прибыль / Прибыль до налогообложения * Прибыль до налогообложения / Прибыль до налогообложения и выплат % * Прибыль до налогообложения и выплат % / Выручка * Выручка / Активы * Активы / Собственный капитал
,
где (Tax Burden) – коэффициент налогового бремени; (Interest Burden) – коэффициент процентного бремени; (Return On Sales) – рентабельность продаж предприятия; – коэффициент оборачиваемости активов; (Leverage ratio) – коэффициент капитализации (коэффициент финансового рычага).

Модифицированная схема факторного анализа DuPont и Схема модели Дюпон[5].

В модели отражены три важные составляющие: структура рисков бизнеса, динамика изменения рисков, дополнительная оценка стоимости капитала. Так как балансовая стоимость и рыночная стоимость отличаются, то ROE, в сопоставлении с рыночной стоимостью, с учётом структурных рисков и динамикой прибыли, отражающей часть внешних факторов, даёт дополнительную оценку. Необходимо также учитывать отраслевую специфику. Поэтому модель Дюпона, как дополнительный инструмент анализа, используется для оценки рисков инвестиционных проектов.

Cистема показателей ZVEI

Система показателей ZVEI (нем. ZVEI-Kennzahlensystem) — логико-дедуктивная система показателей, используемая для планирования, анализа во временном аспекте и для сравнения разных предприятий с выявлением потенциалов роста, разработанной в 1970 году в Германии Центральным союзом электротехнической промышленности (ZVEI)[6]. Система показателей используется также для определения эффективности деятельности предприятия, инструмент контроллинга, аналитической оценки операций, определения эффективности компании.

Система показателей ZVEI была разработана в Германии Центральным союзом электротехнической промышленности (ZVEI) в 1970 году[7], на основе модели Дюпон и включает в себя 210 показателей (88 основных и 122 вспомогательных показателей)[8].

Основными источниками для системы показателей являются бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Система ZVEI состоит из двух блоков[6]:

  • «анализа роста», который состоит из показателей успеха, выраженные в абсолютных величинах, определяет развитие к предыдущим периодам (портфель заказов, объём продаж, денежный поток, затраты на персонал);
  • «структурного анализа», который состоит из показателей результативности и риска, разбитых на отдельные группы (рентабельность собственного капитала (ROE)=(Чистая прибыль / Собственный капитал), оборота и прибыли, структуры капитала, связывания капитала).

Методики составления схемы расположения[править]

Пооперационная планировка
Поточная планировка

К методикам составления схемы расположения относят[1]:

  • оптимизация размещения (оборудования, отделов и производственных здания);
  • графические методики (диаграмма Сэнки, круговая диаграмма, методика подбора треугольников);
  • математические методики (методика расчета треугольников, методика оптимальных точек);
  • оценка потребности в площадях:
  • методика ориентировочных значений (для производственных площадей);
  • методика дифференциации (для буферных площадей);
  • создание идеальной и реальной схем расположения:
  • определение необходимых ресурсов (экстраполяция будущих потребностей в ресурсах);
  • выявление связей потока материалов (анализ потока материалов, метод приближения);
  • определение идеального расположения;
  • определение реального расположения;
  • членение площадей (принципы функционального членения площадей а соответствие с их использованием) на:
  • производственные площади (рабочая площадь, зона подачи материалов и элементов, транспортное оборудование, производственный буфер, производственный офис, служба контроля, транспортная площадь переменного назначения, социальная площадь переменного назначения, прочие площади);
  • складские площади (поступления товаров, выдача товаров, зона хранения, зона комплектования, перевалочная зона, транспортное оборудование, служба контроля, производственный офис, прочие площади).

Системы планирования предприятия имеют три основных типа размещения оборудования и организации рабочих мест[9]:

  • Пооперационная планировка (англ. process layout) — размещение производства по технологическому принципу, когда подобное друг другу оборудование или производственные операции группируются вместе. Пооперационная планировка обычно используется для небольших партий уникальных продуктов, характеризуется запасами незавершенного продукции перед каждой операцией и после как готовой для отправки к новому процессу. Причины чрезмерного накапливания незавершенного производства перед процессами связано со значительной партионностью продукции: к крупным партиям предприятия прибегают с целью снижения затрат на наладку оборудования, на перемещение и на обработку продукции; на некоторых процессах стоят высокопроизводительное оборудование, а других — низкопроизводительное, что приводит к созданию узких мест и неравномерному распределению запасов; с целью исключения риска простаивания оборудования из-за неравномерных приходов партий.
  • Поточная планировка (англ. product layout) — размещение производства по продуктовому принципу, когда оборудование обеспечивает производство отдельного продукта, возникает конвейер по сборке. Поточная планировка обычно характерна для крупных партий однородных продуктов и характеризуется расположением запасов вдоль производственной линии. Продукция перемещается вдоль поточной линии, на которой расположено разнообразное оборудование с целью сокращения дистанции перемещения продукции и времени на переналадку оборудования.
  • Ячеистое производство (англ. celluar manufacturing) — размещение оборудования по принципу формирования технологических ячеек, когда оборудование расположено в форме нескольких ячеек, в которых расположены все виды необходимого оборудования, которые производят партии схожих продуктов. Ячейки размещаются максимально близко друг к другу. Оборудование в ячейках обычно является гибким и может быстро быть перенастроено на производство других продуктов. U-образная форма расположения оборудования в ячейках обеспечивает лучший визуальный контроль трудовых процессов, и удобный доступ к необходимым деталям.

Системное планирование[править]

Системное планирование — третий этап планирования промышленного предприятия, на котором проводится экономическое оформление проектов, сформулированных на этапе структурного планирования, и на котором разрабатываются и оцениваются системные альтернативы для отдельных функциональных систем, выбирается наиболее целесообразный вариант с экономической точки зрения. На данном этапе главный показатель — экономическая эффективность, а не техническое совершенство[1].

Стадии планирования[править]

В системном планировании выделяют следующие стадии планирования[1]:

  • анализ элементов планирования (линейка продукции, производство, организация, оборудование);
  • анализ подсистем для каждой функциональной области и ресурсов:
  • определение систем (изготовления и сборки продукции, складского хранения и транспортировки, организации и управления, инженерных сетей и инфраструктуры);
  • определение производственных мощностей (оборудования, необходимой площади, необходимого персонала, расширения, гибкости);
  • определение подсистем:
  • А. производственное оборудование — планирование производственной системы, сооружений, коммуникаций, прилегающей территории, транспортные развязки, размещение заказов, контроль за выполнением работ, поддержка при вводе в эксплуатацию;
  • Б. внутренняя логистика — разработка и управление логистической системой закупок, производства, распределения и утилизации;
  • В. продукция — создание и внедрение системы разработки продукции, обеспечение качества и маркетинг;
  • Г. организация — разработка организационных единиц, коммуникационных связей, определение потребности в персонале, разработка должностных обязанностей, разработка мероприятий по повышению квалификации;
  • Д. проектный менеджмент — координирование, управление и контроль мероприятий общего характера, внедрение ПО по управлению проектами.
  • анализ ресурсов и требований к реальному планированию (варианты расположения, реальный план, оценка затрат, концепция реструктуризации) по стадиям:
  • детальное планирование;
  • размещение заказов;
  • контроль за выполнением работ и ввод в эксплуатацию.

Планирование систем изготовления продукции и сборки[править]

Производственная система сборки имеет наибольший потенциал рационализации, поэтому предприятия снижают свои затраты за счет повышения уровня автоматизации сборки, сокращения расходов на персонал, увеличения производства новых видов продуктов и услуг, увеличивают производительность за счёт инноваций[1].

Гибкость производственной системы достигается за счёт постоянной коррекции (путём расширения или ликвидации отдельных производственных компонентов и рабочих мест, увеличение производственных мощностей, снижения выпускаемых единиц при сезонных спадах и в конце жизненного цикла продукта) путём[1]:

  • синхронизации (выпуск продукции стремится к величине спроса);
  • компенсации (резкие изменения спроса покрываются за счёт накопленных складских запасов, при этом производство продукции не изменяется)
  • пошаговой адаптации (адаптация производственных мощностей к кривой спроса).

Гибкость производственной системы увеличивает экономическую эффективность за счёт[1]:

  • обработки заказов на поток;
  • сокращения продолжительности производственного цикла;
  • увеличение загрузки производственных мощностей;
  • снижения затрат на управление;
  • снижения затрат на складское хранение и транспортировку.

Планирование систем складского хранения и транспортировки[править]

Планирование организационных систем[править]

Планирование инженерных сетей зданий и инфраструктуры[править]

Рабочее планирование[править]

Рабочее планирование — четвёртый этап планирования промышленного предприятия, на котором проводится конкретизация работы отдельных этапов, работы по созданию производственной системы в целом, контроль выполнения данных этапов до сдачи объекта в эксплуатацию[1].

Стадии рабочего планирования[1]:

  • Детальное планирование:
  • поступление товаров;
  • изготовление продукции и сборка;
  • склад и транспортировка в пределах предприятия;
  • подготовка к отправке и выдача товаров
  • Проведение тендеров:
  • тендерная документация (тендерные чертежи, перечни работ, условия договоров, критерии приёмки);
  • тендер (конкурс, получение предложений, технико-экономическая оценка предложений, рекомендации по распределению заказов);
  • распределение заказов (переговоры по заказам, документы по заказам, договоры).
  • Контроль выполнения работ:
  • общее руководство проведения работ (технические переговоры с поставщиками, утверждение чертежей, тестирование и приёмка, ввод в эксплуатацию, проверка счетов);
  • руководство строительством (контроль проведения работ, рабочие чертежи, соблюдение технических норм и требований административных органов, проверка и приёмка, ввод в эксплуатацию, запуск);
  • планирование перемещения (определение перемещаемых объектов, определение последовательности, график перемещения, организация перемещения, контроль).
  • управление проектом;
  • развитие персонала.

ИТ-обеспечение[править]

Существуют решения, предназначенные для оптимизации материалопотоков, загрузки ресурсов, логистики и метода управления для всех уровней планирования от целого производства и сети производств до отдельных линий и участков, такие как Plant Simulation — программная среда имитационного моделирования систем и процессов, AutoCAD — для проектировщиков производственных помещений, и прочие системы автоматизированного проектирования.

Ссылки[править]

Примечания[править]

  1. а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т у ф х ц ч ш Павеллек Г. Комплексное планирование промышленных предприятий: базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение / Гюнтер Павеллек; пер. с нем. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — С. 23, 27, 34, 65, 71. — 366 с. — ISBN 978-5-9614-4627-2
  2. а б в Чейз Р.Б., Джейкобз Р.Ф., Аквилано Н.Дж. Производственный и операционный менеджмент — СПб: Диалектика, 2019 — 1094с. — С.621—624 — ISBN 978-5-907114-12-8
  3. а б в Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов — М.: Лаборатория базовых знаний, 2001 — С.88-89 — 704 с. — ISBN 5-93208-036-1
  4. Жданов И.Ю. Модель Дюпона. Формула расчета. 3 Модификации. Финансы для чайников.
  5. Формула Дюпона: экономический смысл, значение. afdanalyse.ru. Проверено 2016-05-24 г.
  6. а б Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник/под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 336 с. — С.53—45 — ISBN 978-5-279-03420-8
  7. Betriebswirtschaftlicher Ausschuss: ZVEI-Kennzahlensystem : ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, 4. Aufl., Sachon, Frankfurt am Main 1989, ISBN 3-920819-77-2
  8. Controlling and Berlin Balanced Scorecard Approach/By Wilhelm Schmeisser, Lydia Clausen, Rebecca Popp, Carsten Ennemann, Olaf Drewicke — DOI: https://doi.org/10.1524/9783486707748
  9. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учёт. — 3-е издание. — СПб.: ООО "Диалектика", 2019. — С. 352—358. — 880 с. — ISBN 978-5-907144-70-5
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16