Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования

Материал из Викиучебника — открытых книг для открытого мира
Перейти к навигации Перейти к поиску
Лекция 9. Бюджетирование и процесс стратегического планирования
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

Бюджетирование: Определение. Этапы бюджетного цикла. Этапы процесса бюджетирования. Цели бюджетирования. Виды бюджетов. Состав бюджета. Планирование и бизнес-планирование. Современные методы планирования. Проблемы внедрения бюджетирования.

Содержание

Бюджетирование[править]

Прогноз — пассивное предсказание (прогноз инфляции, курса валюты и пр.).

План — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений; устанавливает то, что должно быть сделано.

Бизнес-план — комплексный план развития организации[1].

Смета — документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (сметы затрат на производство, строительных работ и т.п.)[1].

Бюджет — финансовый план в стоимостном выражении, документ, сопоставляющий все понесенные расходы с имеющимися (или возможными) доходами[1].

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей[1]. Бюджетированиепланирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса[2], процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени[3]. Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации долгосрочного планирования в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование - это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией[4].

Этапы бюджетного цикла[править]

Бюджетный цикл — период времени, который включает в себя девять этапов, объединенных в три основные фазы (фаза планирования, фаза выполнение и фаза завершения).

Бюджетный цикл имеет девять этапов[1]:

  1. постановка целей на бюджетный период высшим руководством (вырабатывается регламент работы бюджетного комитета на следующий бюджетный цикл);
  2. сбор информации для разработки проекта бюджета экономическими службами предприятия (утверждаются форматы бюджетной документации, формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов);
  3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета руководителя центров ответственности (обеспечивается координация бюджетных центров);
  4. оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости бюджетным комитетом (рассматривается проект бюджета);
  5. утверждение бюджета руководителем предприятия (необходимые показатели бюджета доводятся до лиц, ответственных за выполнение бюджета);
  6. исполнение бюджета и текущая корректировка бюджета бюджетным комитетом (рассматриваются текущие отчеты об исполнении бюджета и утверждаются необходимые корректировки);
  7. текущий и итоговый анализ отклонений бюджетным комитетом (выявляются ответственные за существенные отклонения и вырабатываются меры по исправлению ситуации);
  8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период высшим руководством и бюджетным комитетом (готовится отчёт о выполнении бюджета для высшего руководства);
  9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов бюджетным комитетом (утверждаются корректировки текущего бюджета и утверждается положение о бюджетах на следующий бюджетный период).

Этапы процесса бюджетирования[править]

Этапы процесса бюджетирования по К. Друри[4]:

  • информирование сотрудников, отвечающих за процесс бюджетирования;
  • определение факторов, ограничивающих выпуск продукции;
  • подготовка бюджета реализации продукции;
  • первоначальная подготовка различных вариантов бюджета компании;
  • обсуждение бюджета компании с вышестоящим руководством;
  • координация и анализ бюджета компании;
  • окончательное утверждение бюджета компании;
  • последующий анализ бюджета компании.

Цели бюджетирования[править]

Цели бюджетирования по К.Друри[4]:

  • планирование ежегодных операций;
  • координация деятельности отделов предприятия и их взаимодействия;
  • информирование, ознакомление с планами сотрудников, ответственных за деятельность центров ответственности предприятия;
  • мотивация персонала на достижение целей предприятия;
  • управление видами деятельности;
  • оценка эффективности менеджеров.

Виды бюджетов[править]

Классификация бюджетов по различным признакам[1]:

  • по степени обобщения информации (генеральные, операционные, финансовые, частные);
  • по формам составления (основные, операционные, вспомогательные, специальные);
  • по срокам планирования (краткосрочные, долгосрочные);
  • по целевой ориентации (стратегические, тактические);
  • по характеру движения информации (снизу вверх, сверху вниз);
  • по возможности учёта бюджетов прошлых периодов (приростные, с нуля);
  • по реакции на изменения (гибкие, статичные);
  • по степени непрерывности (дискретные, скользящие);
  • по возможности формирования переходящих сумм (постатейные, истекающие).

Генеральный бюджет[править]

Генеральный бюджет (master budget) — бюджет, консолидирующий все подбюджеты в общий план, на основе которого производится управление.

Операционный бюджет[править]

Операционный бюджет — это план доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности в определенный период. Он состоит из целого ряда бюджетов — от бюджета продаж до бюджета затрат отделов, количество которых зависит от иерархической структуры организации.

Финансовый бюджет[править]

Финансовый бюджет — бюджет, который включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет движения денежных средств, а результатом является составление прогнозного баланса.

Частный бюджет[править]

Частный бюджет — бюджет, состоящий из статей доходов и затрат и относящийся к определенному подразделению, функции или процессу.

Долгосрочный бюджет[править]

Долгосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого превышает 1 год.

Краткосрочный бюджет[править]

Краткосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого не превышает 12 месяцев.

Бюджет «сверху вниз» и «снизу вверх»[править]

  • Подход «сверху вниз». Центральная плановая служба формирует совместно с руководством стратегический план, который доводится до нижестоящих руководителей различных отделений. Стратегии и задачи каждого отделения формируются на уровне предприятия в целом и затем являются руководством к действию для всех руководителей и сотрудников. Подход характерен для однородного (специализированного, однопродуктового) производства.
  • Подход «снизу вверх». Производственные планы формируются непосредственно в отделениях, а центральная плановая служба лишь сводит данные планы на уровне предприятия. Руководству на местах делегированы полномочия по созданию стратегии, а центральные службы координируют взаимодействия различных отделений. Подход характерен для диверсифицированных предприятий.
  • «Встречное» планирование. Комбинированный подход, при котором представители разных уровней управления согласовывают свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся плановых совещаний, являющихся основой формирования и утверждения плана. Планирование начинается централизованным движением сверху вниз, указываются цели, необходимые для достижения, и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх, предоставляются пути достижения цели.
  • «Искусство стратегического диалога». Новый подход, который декларирует, что в составлении стратегического плана развития предприятия участвуют все сотрудники управления. Менеджеры среднего звена и специалисты плановой службы лишь оказывают помощь в разработке динамичных планов. У предприятия возникают несколько равновероятных направлений развития предприятия.

Гибкий бюджет[править]

Гибкий бюджет — бюджет, который допускает корректировку при разных уровнях активности. В гибком бюджете используются гибкие нормативные показатели. Неконтролируемые факторы (внешние обстоятельства, которые не были известны и не были соответственно запланированы) изменили (увеличили/уменьшили) величины переменных расходов в статьях бюджета, при этом постоянные затраты остались неизменными. После завершения отчётного периода менеджер при наличии искажающего влияния неконтролируемых факторов активности начинает учитывать эти отклонения. Первоначальный бюджет корректируется в части статей переменных затрат до фактического уровня активности (если увеличился/уменьшился объём производства, то увеличились/уменьшились и прямые затраты), таким образом составляется гибкий бюджет, который затем и анализируется[4]. Гибкий бюджет формируется исходя из объема планируемой выручки или планируемых затрат, скорректированных на фактический объём выпуска продукции (или на объём продаж). Гибкий бюджет использует фактический объём выпуска/продаж продукции, а статичный бюджет — плановый уровень выпуска/продаж. Поэтому использование гибкого бюджета в отличие от статичного позволяет менеджерам получать больше информации об отклонениях[5].

Жёсткий бюджет[править]

Жёсткий бюджет (статичный бюджет) — бюджет, который не допускает никаких корректировок, в том числе при разных уровнях активности.

Кейс 1

Одним из минусов утвержденного, в конце прошлого года, бюджета (жесткого бюджета) в отчетном году ежемесячно сильно теряет свою актуальность. На практике уровень активности не только сложно угадать, но и сам план принимается заведомо с невыполнимыми условиями по плану продаж и/или по уровню затрат.

Приростной бюджет[править]

Приростной бюджет — бюджет, в котором затраты планируемого периода по дискреционным (регулируемым) статьям определяются по уровню фактических расходов этих статей в предыдущем периоде. Общий бюджет дискреционных расходов увеличивается на 10%, значит и каждая дискреционная статья увеличивается на 10%. Планирование предстоящего периода происходит на основе приращения текущих величин расходов, например за счёт индекса инфляции.

Бюджет не требует обоснование величин данных расходов, не предусматривает сокращение или устранения данных расходов в случае структурных изменений на предприятии, не имеет механизма обеспечения непропорционального распределения данных расходов по различным дискреционным статьям[6]. Недостатком приростного бюджета является то, что большая часть расходов, связанная с базовым уровнем деятельности, остается неизменной. Таким образом, затраты на остальные виды деятельности, т.е. не связанные непосредственно с конкретным продуктом, становятся фиксированными, а это может привести к тому, что прошлые недостатки и нерациональные траты будут повторяться и далее[4].

Бюджет с нулевой базой[править]

Бюджет с нулевой базой — бюджет, при планировании которого фактические значения предыдущих периодов не принимаются во внимание, ретро-анализа нет. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты.

К достоинствам бюджетирования с нулевой базой относятся: не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах; затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования; отсутствие тенденций экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. В отличие от традиционных смет объём финансирования изначально никому не гарантирован; более критический подход ко всем статьям, чем в традиционных бюджетах; текущая практика составления бюджета с нулевой базой соответствует принципу «ценность за деньги»; основное внимание при рассмотрении принципа «ценность за деньги» уделяется конечным результатам[7].

К недостаткам можно отнести большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в разы превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования; определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации[7].

По мнению К. Друри к недостаткам бюджетирования с нулевой базой можно добавить[7]: дороговизна в применении и высокий уровень трудозатрат. Так, для определения содержания пакетов решений и их целевого предназначения требуется много и средств, и времени; множество пакетов решений, а соответствующей информации, которая позволила бы их ранжировать по привлекательности для предприятия, недостаточно.

Периодический бюджет[править]

Периодический бюджет — это бюджет, в котором процесс разработки бюджетов на определённый период времени (год), по завершении которого процесс повторяется. Недостатками периодического бюджетирования являются:

  • использование его в конце бюджетного периода способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для данного проекта встанет крайне поздно;
  • в последние месяцы менеджеры могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам (одни резко гасят задолженность перед поставщиками, вгоняя в резкий дефицит, другие наоборот активно кредитуются, оставляя проблему гашения кредита с высокими процентами на следующие периоды);
  • в последние месяцы менеджеры будут склоны отказываться от расходов тех проектов, в которых поступления будут лишь в следующих периодах.
  • возникает эффект храповика, когда менеджеры стремятся перевыполнять планы не более, чем на 2 %, опасаясь того, что в следующем периоде план примут с более жесткими плановыми показателями. Менеджеры стремятся освоить бюджет даже без всякой пользы для себя, опасаясь того, что бюджет может быть урезан в будущем (также поступают высококвалифицированные специалисты, работая в одном режиме с низкоквалифицированными, чтобы избежать увеличения нагрузки и т.д.);
  • подавляет гибкость и инициативу менеджеров (периодичность раз в год не позволяет предприятию быть достаточно гибким и оперативно реагировать на открывающиеся перед ним возможности или угрозы; демотивирует инициативных и деятельных менеджеров);
  • менеджеры будут стремиться к установлению заурядных доходных показателей вместо реально достижимых и более высокого уровня затрат;
  • бюджетирование может рассматриваться сотрудниками как основа для сокращения расходов и уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление;
  • периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования (предприятия не имеют чётко выраженной стратегии, которой бы они придерживались);
  • цель — снижение затрат, а не создание ценности для клиентов;
  • снижается уровень корпоративной культуры (менеджеры бьются за доступность большего уровня бюджетных средств, так как с ними проще добиться поставленных целей и получить вознаграждение; менеджеры копят запасы финансовых и материальных ресурсов на всякий случай; ведётся «подковёрная» борьба менеджеров различных структурных подразделений за ресурсы; формируется особая корпоративная атмосфера с подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных показателей, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями), потребители не определяют требования к товарам и услугам, которые не формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, которые в свою очередь не устанавливают требования к обслуживающим процессам;
  • предприятия в бюджетном цикле не успевают уделять достаточного внимания анализу выполнения бюджета, допускается снижение трудозатрат и ускорение при формировании бюджета;
  • процедура согласования различных показателей со всеми службами приводит к излишней забюрократизованности и к превышению сроков согласования

Скользящий бюджет[править]

Скользящий бюджет — это бюджет, который корректируется по прошествии отчётного периода путём добавления к периоду планирования одного дополнительного периода и вычитании истекшего периода. Таким образом, скользящий бюджет всегда имеет план полного периода (на последующие 12 месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования. При непрерывном бюджетировании бюджетный период достаточно продолжительный, что позволяет предприятию предвидеть изменения конкурентных сил, потребностей в рабочей силе, технологии т.д., но и достаточно короткий, что позволяет делать реалистичные оценки. Кроме этого, при непрерывном бюджетировании предприятие находится в постоянном процессе стратегического планирования, а не раз в год. Недостатки непрерывного бюджетирования - это высокий уровень трудоёмкости, и рост количества нормачасов для составления, найм отдельных специалистов для бюджетирования[6].

Постатейный бюджет[править]

Постатейный бюджет (построчный бюджет, англ. line-item budget) — бюджет, который имеет жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Таким образом, если запланировано потратить не более какой-либо суммы на комплектующие, то более этой суммы тратить нельзя, даже если предприятие сэкономило по статье материалы.

Истекающий бюджет[править]

Истекающий бюджет (lapsing budget) — бюджет, который не имеет возможности переноса сумм, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

Функциональный бюджет[править]

Бюджетирование на основе видов деятельности (activity based budgeting, АВВ) — бюджет, в котором ресурсные расходы начисляются по видам деятельности, а затем для начисления расходов по отдельным видам деятельности на каждую целевую затрату (отдельные товары, услуги или потребители) начисляются факторы издержек.

Функциональное бюджетирование включает следующие этапы[8]:

  • оценка объемов продукции и продаж по отдельным видам товаров, услуг и потребителей;
  • оценка спроса на организационные виды деятельности;
  • определение ресурсов, требующихся для выполнения организационных видов деятельности;
  • оценка количества каждого ресурса, которые необходимо поставить для удовлетворения спроса;
  • действия по корректировке объемов ресурсов, чтобы они соответствовали запланированной поставке.

Стратегический сбалансированный бюджет на основе показателей[править]

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей — процесс, связующий описание заданий и бонусную компенсацию с ключевыми показателями эффективности и целями на основе сбалансированной системы показателей[7].

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей

Сбалансированная система показателей (balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения.

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей основывается на двух концепций («нельзя управлять тем, что нельзя измерить» и «вы не можете измерить то, что вы не можете понять») и позволяет предприятию[7]:

  • сформулировать и сообщить о своих ключевых стратегических приоритетах, определив их в четырех аспектах: финансовом, клиентском, внутреннем, обучении и росте;
  • лучше понимать стратегию и сообщать о ней;
  • эффективно измерять выполнение стратегии, определяя конкретные показатели эффективности и целевые показатели, сообщающие ожидаемый уровень эффективности.

Ценность хорошо внедренной системы показателей − в более глубоком понимании стратегии предприятия, в более совершенном наборе инструментов, помогающих управлять этой стратегией. Интеграция системы показателей с процессом планирования позволяет предприятию поставить стратегию в центр решений о распределении ресурсов и приоритизации. В то время как ценность достигаются путем изучения стратегии в разработке системы показателей, долгосрочная ценность достигается за счет эффективного осуществления и использования. Это также будет способствовать продуктивному управлению совещаниями[7].

Состав бюджета[править]

Генеральный (главный) бюджет состоит:

  • Операционный бюджет:
- бюджет продаж (бюджет запасов готовой продукции);
- бюджет производства (бюджет материально-производственных запасов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет прямых трудовых затрат);
- бюджет себестоимости произведенной продукции;
- бюджет себестоимости реализованной продукции;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет административных расходов;
- план прибыли и убытков.
  • Финансовый бюджет (бюджет капитальных вложений, бюджетный движения денежных средств, прогнозный баланс).

Бюджетирование и планирование[править]

Планирование — это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели[7]. Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов[9][10].

Цель планирования — достижение целей предприятия. Задачи планирования: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников[2].

Планирование и прогнозирование

Различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано[9].

Стратегическое планирование и долгосрочное прогнозирование

Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличии от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами[7].

Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование имеет следующие признаки: направляет на достижение определенного набора целей; изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов; обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано[7].

Методология планирования

Методология планирования — это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей[9].

Классификация типов планирования[править]

Классификация типов планирования по признакам[10]:

  • по степени обязательности выполнения: директивное (обязательное для исполнения) и индикативное планирование (рекомендующее, направляющее);
  • по горизонту планирования: долгосрочное (более 3 лет), среднесрочное (1-3 летние планы) и краткосрочное планирование (до 1 года);
  • по типу решений: стратегическое (общие), тактическое (операционные) и оперативное планирование (календарное);
  • по объекту: корпоративное планирование (в целом по предприятию), бизнес-планирование (по направлению деятельности-бизнеса, по проектам), планирование деятельности функциональных подразделений (сбыт, маркетинг, финансы), планирование деятельности структурных отделов (цехов, участков), планирование деятельности отдельных сотрудников (рабочих мест);
  • по степени охвата объекта: общее (по предприятию) и частичное планирование (по отделам);
  • по предмету: планирование производства, маркетинга, сбыта, МТС, персонала, финансов, НИОКР и другие;
  • по степени повторяемости: систематическое и единовременное планирование;
  • по степени адаптации: жесткое и гибкое планирование;
  • по степени детализации: агрегированное (общее) и детальное планирование;
  • по временному признаку: последовательное (последующий план после завершения предыдущего), синхронное (планирования сразу на несколько последовательных периодов), скользящее (последующий план после завершения части предыдущего плана) и внеочередное планирование (по мере необходимости);
  • по ориентации идей планирования:
  • реактивное (по прошлому периоду),
  • инактивное (на основе сложившегося тренда),
  • проактивное (с учётом увеличения),
  • интерактивное планирование (от желаемого будущего).

Характеристики стратегического плана[править]

Системы стратегического планирования являются инструментами управления, которые служат повседневным руководством, а не просто ежегодным мероприятием. Полезный стратегический план имеет следующие характеристики[7]:

  1. План ориентирован на принятие решений, а не только на набор целей или письменных планов.
  2. План — это оперативный инструмент, а не просто долгосрочный прогноз. План является основой для годового бюджета, всех основных программ, краткосрочных мероприятий, оценки эффективности и так далее.
  3. План конкурентно ориентирован, направлен на экономические, сохраняемые преимущества.
  4. План является фактологическим и аналитическим: он избегает заявлений о «материнстве», используя объективность и детали, когда это необходимо для решения вопросов.
  5. План избирателен, ориентирован на приоритеты бизнеса и на наиболее важные вопросы.
  6. План является постоянным и динамичным, обеспечивая основу для принятия решений, а не повод для нерешительности.

Бюджетирование и бизнес-планирование[править]

Бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[11][12]. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции[13]. Бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия[14]; результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта[9].

Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата[9].

Бизнес-планирование и планирование

Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования[15]:

  1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
  2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
  3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
  4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

Принципы планирования и бизнес-планирования[править]

Планирование должно соответствовать следующим принципам[9][10]:

  1. Целенаправленность. Базовыми должны быть цели верхнего уровня.
  2. Целостность и полнота. Все объекты планирования должны иметь общие цели и иметь возможность взаимодействия. Планы структурных подразделений составляют сводный план. В план включаются все значимые факторы.
  3. Гибкость. План должен иметь возможность изменяться за счёт плановых резервов, встроенных компенсирующих механизмов, использования оперативных (изменяющихся) и альтернативных планов.
  4. Актуальность. Информация на входе и выходе должна быть актуальна.
  5. Эффективность. Расходы планирования должны быть не больше выгод от планирования, который зависят от качества принимаемых решений.
  6. Единство координации и интеграции. Планы подразделений должны быть едины и взаимозависимы.
  7. Непрерывность. Процесс планирования должен быть постоянен (новый план возникает после завершения предыдущего или после его частичного завершения).
  8. Точность и детализация. Степень точности должна соответствовать цели, а детализация отчетности должна уменьшаться с ростом уровня руководящего органа, которому предоставляется отчетность.
  9. Участие. Сотрудники должны активно принимать участие в формировании данного отчета.
  10. Необходимость. Сотрудники предприятия ведут себя рационально.
  11. Оптимальность. На каждом этапе выбираются самые оптимальные планы (максимальная прибыль).
  12. Связь уровней управления. Достигается планами сверху-вниз, снизу вверх, делегированием полномочий.
  13. Ранжирование объектов планирования. Инвестируются самые маржинальные проекты, а равные с наибольшим объёмом продаж.
  14. Вариантность. План должен иметь альтернативные планы: оптимистический, пессимистический, консервативный и др.
  15. Социально ориентированность. План обеспечивает необходимые условия труда для сотрудников, экологические, безопасные и эргономичные требования работы.
  16. Стабильность. С целью снижения затрат план должен иметь относительно стабильные показатели.

Основные принципы бизнес-планирования[10]:

  1. Организованность. Бизнес-план корректируется, уточняется специалистами-планировщиками динамично и непрерывно.
  2. Соучастие. Руководство предприятия непосредственно участвует в разработке стратегического развития, принимают решения, исключают альтернативны варианты.
  3. Обучение. Самообучение сотрудников с помощью бизнес-моделирования, нахождения эффективных решений.
  4. Системность. Каждый вид деятельности предприятия сочетается друг с другом.
  5. Информационность. Использование программных продуктов и информационных систем для выявление оптимального варианта из множеств.
  6. Перспективность. Прогнозирование наступления будущие событий в комплексе.

Преимущества бизнес-планирования[править]

Применение бизнес-планирования даёт важные преимущества для предприятия[9]:

  • обеспечение подготовки к использованию мероприятий для введений хозяйственной деятельности (в том числе при возникновении благоприятных возможностей);
  • анализ возможных появлений угроз и возникающих проблем с целью предотвращения или снижения ущерба;
  • рациональное распределение ограниченных ресурсов и их концентрация на ключевых направлениях;
  • улучшение координации действий между подразделениями/сотрудниками предприятия;
  • улучшение функции контроля внутри предприятия;
  • обеспечение информационной базы процесса принятия решений и обмена необходимых данных;
  • стимул для руководителей к реализации своих решений в процессе их работы;
  • повышение профессиональной подготовки руководителей и развития их стратегического мышления и предвидения.
Область применения

Бизнес-план предоставляется собственникам, вышестоящему руководству, кредитным организациям, инвесторам, кредиторам, партнёрам и сотрудникам предприятия в следующих случаях[9]:

  • при создании нового предприятия, при его реорганизации, слиянии, поглощении, смене собственника;
  • при техническом перевооружении производства, создания нового продукта;
  • при привлечении дополнительного оборотного и внеоборотного капитала;
  • при выработке новой стратегии развития предприятия, одобрения её перед вышестоящим исполнительным органом (советом директоров, владельцами);
  • при обосновании выделения необходимых ресурсов для выполнения какого-либо проекта;
  • для расчёта эффективности той или иной бизнес-идеи;
  • при выходе на новые рынки, в том числе на внешний рынок;
  • при обосновании количества рабочих мест на предприятии.

Методы планирования[править]

Метод — способ или совокупность приемов, имеющих существенное значение и позволяющих успешно решить ту или иную конкретную задачу[10].

На практике используются следующие методы планирования[10]:

Методы стратегического и конкурентного анализа:

  • STEEP–анализ (социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), экологический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Political)) анализирует внешнюю среду предприятия: выявляет важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе; оценивает их позитивное и негативное воздействие на предприятие; способствует разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана. Метод позволяет понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействия его тенденций на предприятие; понять взаимосвязи между выявленными тенденциями; соотнести тенденции между собой и выявить разногласия; спрогнозировать будущее направление разногласий; сделать выводы;
  • SWOT-анализ (сильные стороны (S —Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (O — Opportunities), угрозы (T — Threats)) анализирует среды бизнеса предприятия, выявляет её внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешние условия (возможности и угрозы): идентифицирует, анализирует и ранжирует стратегические проблемы и факторы окружающей среды (выявляет возможности/угрозы, сильные/слабые со стороны предприятия); выявляет стратегическое соответствие внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия;
  • отраслевой анализ,
  • анализ стратегических групп,
  • анализ стоимостных цепочек,
  • конкурентный анализ,
  • анализ потребителей.

Методы прогнозирования:

  • по степени свободы процесса прогнозирования от субъективности: субъективные (качественные, интуитивные), объективные (количественные), эвристические (основанные на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следственные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факторов) методы;
  • по объёму аналитической работы.

Метод построения сценариев:

  • Разработка альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Планирование сценариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных методов, основанных на имеющихся фактах. Планирование и анализ сценария — это структурированный метод разработки альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Сценарий представляет собой детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений.

Методы планирования:

  • балансовый метод (построение балансов для сравнения и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них);
  • нормативный метод (на основе заранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность в ресурсах и в их источниках);
  • расчётно–аналитический метод (рассчитываются плановые показатели за счет принятых за базу показатели и индексы их изменения в планируемом периоде);
  • календарный метод (проект всегда имеет установленный срок завершения): графики Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT) (аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ), метод критического пути (CPM) (метод принятия решений, основанный на предположении, что процесс займет максимально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в сетевом графике);
  • экономико-математическое моделирование и динамическое имитационное моделирование (экспериментальный анализ, изучающий последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему определяются удовлетворительные решения для комплексных и приближенных к реальности проблем).

Бизнес-планирование в России[править]

В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан. После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.

В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий»[16], обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов»[17]. В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций»[18][19]. Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.

В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности[20] и другие.

Современные методы бюджетирования[править]

Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель Джек Уэлч назвал это «проклятием корпоративной Америки». Было предложено множество различных подходов: бюджетирование с нулевой базой, постоянные и переменные затраты, сбалансированная система показателей и управление на основе деятельности (en:w:Activity-based management), но ни один из этих подходов не остается в силе на текущий момент. Программные приложения, начиная от супер электронных таблиц до инструментов планирования общеорганизационных ресурсов (ERP), не дают однозначного решения. Параллельно предприятия возились с различными компонентами ведущих методологий и инструментов, но в большинстве случаев всё заканчивалось громоздкими и негибкими процессами, которые больше не отвечали их бизнес-потребностям. В настоящее время 95 % предприятий используют различные подходы бюджетирования, но более половины предприятий рассматривают необходимость кардинального изменения существующих процессов[7].

В настоящее время 42 % опрошенных предприятий в США, являясь приверженцами классической системы годового бюджетирования, отмечают[7]:

  1. Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
  2. Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.
  3. Бюджеты не находятся на том же уровне внешнего контроля, что и фактические финансовые результаты, и, хотя бюджеты важны, предприятия компенсируют недостатки с помощью повторной оценки или прогнозирования.
  4. Ответственность за управлением процесса бюджетирования лежит на финансовом отделе (у более 80 % предприятий), но они могут не иметь полномочий для внесения необходимых радикальных изменений.
  5. Некоторые предприятия считают, что «если это работает, зачем его менять?», а также показывают страх перед неизвестным.

Традиционный процесс составления бюджета, приростное бюджетирование:

  • фокусируется на достижении конкретных фиксированных по статьям показателей;
  • устанавливается конечный горизонт планирования, обычно один год;
  • создаётся среда постоянных компромиссов отражения расходов между статьями бюджета;
  • не зависит от текущих и изменяющихся рыночных условий.

Скользящее бюджетирование:

  • устанавливается скользящий горизонт планирования, обычно год, но при этом добавляются новые периоды по окончании текущего периода;
  • статьи бюджета быстро корректируются на основе изменений на рынке, что облегчает переформулирование планов;
  • поддерживаются основные операционные показатели стратегических планов;
  • требуется способность проектировать ключевые операционные драйверы, такие как объем, для всего горизонта планирования.

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей:

  • идентификация ключевых показателей эффективности (внутренних и внешних), подходящих для бизнеса;
  • включается ключевые показатели эффективности для операционных и финансовых показателей;
  • ранжируются ключевые показатели эффективности по всей компании;
  • фиксируются специфические детали для их достижения местным управленцами;
  • ключевые показатели эффективности должны быть интегрированы и представляют собой сбалансированный набор измеримых целей.

Функциональный бюджет:

  • идентифицирует ключевые виды деятельности компании и изолирует ресурсы и расходы, связанные с деятельностью;
  • идентифицирует ключевые факторы деятельности, как приносящие доход, так и другие;
  • изучает взаимосвязи между драйверами и деятельностью и разрабатывает планы, которые диктуют необходимые ресурсы и затраты.
Бюджет — инструмент контроля

Согласно американскому экономисту Расселу Акоффу, контроль — это оценка решений, в том числе решений ничего не делать, после того как они были выполнены. Процесс контроля состоит из четырех этапов[7]:

  1. Прогнозирование результатов принятия решений в виде показателей эффективности.
  2. Сбор информации о фактической производительности.
  3. Сравнение фактической и плановой производительности.
  4. Если решение было признано недостаточным, то корректирующая процедура, которая произвела его, исправляет последствие данного решения.

Так для выражения мнения о достоверности финансовой отчетности аудитор должен изучить и оценить систему внутреннего контроля общества, которая функционирует в рамках внутренней структуры управления. Одним из четырех элементов контроля является планирование и отчетность. Планирование предполагает установление целей и задач для предприятия в целом и центров ответственности. Отчетность предполагает сопоставление фактических результатов с планом. Внутри предприятия анализируются такие результаты и разрабатываются планы действий для исправления любых ситуаций, вызывающих неблагоприятные отклонения от плана. Надлежащее функционирование такой системы внутреннего контроля обеспечивает аудитору уверенность в том, что данные поступили в систему бухгалтерского учета контролируемым образом и что любые операции, которые были существенно неточными или несанкционированными, будут выявлены и исправлены[7].

Бюджетирование и проблемы внедрения[править]

Ловушки бюджетирования

Американский профессор Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот десять основных ловушек, которых следует избегать[7]:

  1. Предположение высшего руководства о том, что оно может делегировать функцию планирования рядовому плановику.
  2. Топ-менеджмент настолько поглощен текущими проблемами, что тратит недостаточно времени на долгосрочное планирование, в результате чего процесс дискредитируется среди других сотрудников.
  3. Неспособность разработать цели компании, подходящие в качестве основы для разработки долгосрочных планов.
  4. Неспособность обеспечить необходимое участие в процессе планирования основного линейного персонала.
  5. Слабость использование планов в качестве стандартов для оценки управленческой деятельности.
  6. Неспособность создать на предприятии благоприятный и устойчивый к планированию климат.
  7. Предполагая, что корпоративное комплексное планирование является чем-то отдельным от всего процесса управления.
  8. Вводя в систему так много формальности, что ей не хватает гибкости и простоты, тем самым сдерживается креативность персонала.
  9. Неспособность высшего руководства пересмотреть с руководителями отделов долгосрочные планы, которые они разработали.
  10. Топ-менеджмент последовательно отвергает формальный механизм планирования, принимая интуитивные решения, которые противоречат формальным планам.
Проблемы внедрения бизнес-планирования

На практике встречаются следующие препятствия[9]:

  • ограниченность рабочего времени;
  • постоянная загруженность текущей работой;
  • высокие затраты, связанные с процессом планирования;
  • недостаток специальных знаний, умений и опыта планирования;
  • недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.
Причины невыполнения плана

Причины отклонения фактических от плановых показателей по М. Ковени[9][21]:

  • неумение обеспечить поддержку плану;
  • неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
  • неумение следовать плану;
  • неумение адаптироваться к переменам.
Критика бюджетирования

Компания Guardian работает на рынке уже более 45 лет. Процесс бюджетирования в компании отсутствует. Менеджмент компании считает, что[7]:

  • бюджетирование — это бюрократический процесс, необходимый только для крупной компании;
  • процесс, который плохо предсказывает будущую ситуацию компании;
  • в бюджетирование нет необходимости, так как сам процесс не прибавляет добавленной стоимости и довольно трудоемкий процесс;
  • бюджетирование отнимает у менеджмента свободу и авторитет, что противоречит корпоративной культуре компании.

Согласно американскому профессору Энтони Аткинсону многие предприятия при инвестиционном бюджетировании не сравнивают плановые показатели с фактическими данными[6].

Эффективность бюджетирования[править]

Процесс составления бюджета связывается со созданием стратегического плана и является неотъемлемым этапом эффективного финансового планирования и, как правило, считается эффективной практикой. В идеале стратегический план описывает и количественно определяет направление деятельности компании и утверждается заинтересованными сторонами с точки зрения целей, задач и сроков[7].

Бюджет эффективен, когда[7]:

  • процесс бюджетирования направлен «снизу вверх», а сам бюджет используется как компонент стратегического плана первого года;
  • процесс бюджетирования обеспечивается руководством сверху, а сам бюджет, составленный «снизу вверх», является тактическим планом;
  • разработан всеобъемлющий и комплексный календарь планирования, в котором четко указана конкретная информация, необходимая для процесса, подробно описаны конечные результаты, созданы ключевые контрольные точки для обеспечения того, чтобы процесс шел по графику, и запланированы совещания по обзору для обеспечения участия ключевых лиц;
  • бюджет имеет только значимые статьи, которые могут быть измерены и зарегистрированы (время не тратится на планирование или включение элементов, которые не контролируются бюджетом предприятия).

Стратегический план эффективен, когда[7]:

  • используя интегрированный процесс прогнозирования, предприятия повышают свою краткосрочную предсказуемость и предоставляют точную и своевременную информацию всем заинтересованным лицам;
  • прогнозы разрабатываются на основе фактических результатов, то менеджеры могут видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки;
  • процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, то менеджеры могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами предприятия и рынка;
  • прогнозирование осуществляется в краткосрочном периоде времени, то менеджеры могут влиять на краткосрочные результаты;
  • для развертывания новой тактики необходим цикл разработки короткого прогноза и быстрое распространение этой новой тактики.

Успешность системы планирования зависит от следующих факторов[7]:

  1. Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора).
  2. Степень практической деловой проницательности, опыта и доверия к лицам, ответственным за проектирование и администрирование системы.
  3. Степень, в которой система планирования адаптирована к конкретным потребностям бизнеса (а не формально вписывается в стандартный пакет планирования).

Примечания[править]

  1. а б в г д е Кузьмина М.С. Управление затратами предприятия. — М.: Кнорус, 2015. — С. 55—56. — 310 с. — ISBN 978-5-406-02474-4
  2. а б Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — С. 5—7. — 304 с.
  3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования(рус.) Проверено 2012-07-14 г. Архивировано из первоисточника 6 августа 2012.
  4. а б в г д Друри К. Управленческий и производственный учёт. Вводный курс. — М.: Юнити-Дана, 2016. — С. 401-410, 422-423, 447. — 735 с.
  5. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. — 10-е изд.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 294—297. — 1008 с.
  6. а б в Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учёт. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — С. 520, 696-697. — 874 с. — ISBN 5-8459-0635-0
  7. а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т Handbook of budgeting / ed. by William R. Lalli. — 6th ed. — Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012 — pp. 41, 68—69 — 846p.— ISBN 978-0-470-92045-9
  8. Друри К. Управленческий и производственный учёт: учебный комплекс для студентов вузов. — 6-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2012. — С. 531, 541. — 1423 с. — ISBN 978-5-238-01060-1
  9. а б в г д е ё ж з и Шкурко В.Е. Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности: [учеб. пособие]/В.Е. Шкурко, Н.Ю. Никитина - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016 - 172с.- c.9—10, 12—16, 18—19, 60—62 — ISBN 978-5-7996-1803-2
  10. а б в г д е Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие — СПб.: Питер, 2012, — 352с. — с.10, 64—65 — ISBN 978-5-459-01065-7
  11. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.
  12. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999. — 895 с.— С.67—ISBN 5-8041-0049-1
  13. Райзберг Б.А. Словарь современных экономических терминов/Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский — 4-е изд. — М.: Айрис-пресс, 2008, — 408с. — c.31 — ISBN 978-5-8112-3286-4
  14. Экономический словарь/Отв. ред. Архипов А.И. - 2-е изд. — М.: Проспект, 2010 — 672с.— c.56 — ISBN 978-5-392-01175-9
  15. Бухалков М.И. Бизнес-планирование проектов/Внутрифирменное планирование - М.: Инфра-М
  16. Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса//Постановление ГКНТ СССР N 60, Президиума АН СССР N 52 от 03.03.1988
  17. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденные Госстроем, Министерством экономики и Министерством финансов России от 31.03.94г. № 7-12/4
  18. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики, Минфина и Госстроя России от 21 июня 1999 года N ВК-477
  19. Пелымская И. Инструментарий экономической оценки инвестиционных проектов- Lambert, 2016 — 80с. — С.33 — ISBN 978-3-659-93017-1
  20. Руководство по подготовке бизнес-плана проекта/Фонд развития промышленности, 2018 года
  21. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/ М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С 20.
Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12